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課程背景

股權(quán)投資和收購的后期管理是投資項目成敗的最關(guān)鍵時期，后期管理業(yè)績決定了項目的回報、協(xié)同效應(yīng)釋放（并購）等各方面的成果。從投后管理的不同模式、整合目標(biāo)與時間節(jié)點、團隊篩選與組合、業(yè)務(wù)模式重組、重大管理流程整合、投資項目善后管理等環(huán)節(jié)，配合大量案例，全面闡述投后及整合管理體系。由于并購后的整合管理的風(fēng)險和難度最大、團隊要求最高，這門課以闡述收購后整合管理為主，兼顧財務(wù)投資、戰(zhàn)略投資的投后管理要求。

課程對象

公司董事會、業(yè)務(wù)高管、跨國投資團隊、業(yè)務(wù)職能部門高管及中高層管理者

課程大綱

一、投后及整合綜述

a)投后管理的定義及戰(zhàn)略價值

b)財投、戰(zhàn)投、并購整合的投后管理模式差異

c)股權(quán)對公司治理及業(yè)務(wù)經(jīng)營的影響

d)國際對整合業(yè)績的衡量

e)中企在整合管理上失敗的主要因素

二、整合團隊的組成與分工

a)內(nèi)部團隊組合及管理框架的搭建與執(zhí)行

b)收購方與目標(biāo)公司團隊之間的重組

c)激勵機制：收購方與目標(biāo)團隊

d)并購、戰(zhàn)投、財投投后的人力資源及組織架構(gòu)改變

e)投前與投后銜接差異及中企混淆兩者風(fēng)險

三、實體整合及組織架構(gòu)重建

a)不同的實體整合的戰(zhàn)略選擇

b)實體整合模式對目標(biāo)公司治理的影響

c)中外項目投后不同的運用

d)整合模式對雙方未來業(yè)務(wù)經(jīng)營的影響

四、業(yè)務(wù)模式重組及管理流程的投后整合工作

a)業(yè)務(wù)模式改變對協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)、管理流程及團隊架構(gòu)重組的影響

b)董事會重建、公司治理、業(yè)務(wù)合規(guī)、財務(wù)、人力資源等環(huán)節(jié)整合工作描述與風(fēng)控

i〉強調(diào)突出公司董事會重建及大小股東權(quán)責(zé)、組織架構(gòu)任命和人員留任處置、合規(guī)管控、財務(wù)內(nèi)控及授權(quán)、投融資決策等環(huán)節(jié)

c)投方與目標(biāo)公司在組織架構(gòu)、崗位及授權(quán)的更換調(diào)整

d)財投投后管理與戰(zhàn)投/并購的差異

五、投后管理的規(guī)劃及監(jiān)控

a)收購后整合的流程規(guī)劃、預(yù)算、業(yè)務(wù)及協(xié)同業(yè)績

b)投資方常見的監(jiān)控權(quán)利與方法

c)早期及高新科技公司的投后監(jiān)督管理

六、整合階段警告新高及善后管理

a)投后及整合期間的常見危險信號及后果

b)善后管理的常見選擇方式

c)善后對優(yōu)化業(yè)務(wù)資產(chǎn)、不良剝離、國有資產(chǎn)保值增值等的戰(zhàn)略影響

案例分析：

a)企業(yè)收購后的整合的案例分析及經(jīng)驗分享與討論

程老師

程海晉 企業(yè)投資并購專家

原通用電氣（GE）業(yè)務(wù)發(fā)展與并購部中國區(qū)總監(jiān)，霍尼韋爾（Honeywell）業(yè)務(wù)拓展與并購部亞太區(qū)總監(jiān)，法國巴黎銀行（BNP Paribas）投資銀行部亞太區(qū)高級經(jīng)理，中銀香港（BOCHK）稽核部高級主任。

美國康奈爾大學(xué)（Cornell University）MBA（主修投行并購融資及跨國管理）。美國輝瑞（Pfizer）/法瑪西亞制藥（Pharmacia）全球研發(fā)/全球內(nèi)審及咨詢總部高級經(jīng)理。在不同國家地區(qū)及行業(yè)的國際化管理、戰(zhàn)略并購、投融資、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管控、風(fēng)險管理、內(nèi)控、內(nèi)審等領(lǐng)域，積累了豐富的國內(nèi)和國際化經(jīng)驗。涉及醫(yī)藥生物、自動化控制、化工、機械設(shè)備、汽車、能源、地產(chǎn)、銀行、物流、傳媒、高科技/網(wǎng)絡(luò)等行業(yè)。

服務(wù)的企業(yè)有: 中石油、中石化、聯(lián)想、美的、立邦、一汽大眾、東風(fēng)汽車、中車、中建、中國銀行、長城資產(chǎn)等。

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