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課程背景：

無論是在市場高速增長的繁榮時期，還是現(xiàn)今金融危機的蕭條年代，每一個企業(yè)管理者都面對著兩個戰(zhàn)略性的財務(wù)課題：一、現(xiàn)金流——如何保持和改善企業(yè)的現(xiàn)金流；二、成本控制——如何有效地控制和降低成本。

成本管理是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)，是企業(yè)獲取市場地位和建立競爭優(yōu)勢的根本手段之一。沒有成本競爭力，就沒有市場競爭力。然而，財務(wù)管理中那些用來提高利潤的傳統(tǒng)工具卻越來越被視為過時

課程對象：

企業(yè)財務(wù)總監(jiān)、總會計師、財務(wù)經(jīng)理及相關(guān)財務(wù)決策人員（掌握財務(wù)知識，運作財務(wù)管理）

金融、證券、投資等行業(yè)高級管理人員和專業(yè)人員（全面知識系統(tǒng)，探究財務(wù)經(jīng)營）

課程大綱：

模塊一：把錢花在刀刃上—-戰(zhàn)略性成本管理與控制

1.成本動因：案例分析—《尋找“利潤”殺手》、找到正確的成本動因：是作業(yè)活動而不是產(chǎn)量、導(dǎo)致了成本耗費、作業(yè)動因與作業(yè)類型、生產(chǎn)復(fù)雜性和客戶復(fù)雜性對成本的影響、傳統(tǒng)成本管理工具的缺陷。

2.作業(yè)成本分析：案例分析—《融資“困局”》、行業(yè)價值鏈與企業(yè)價值鏈、業(yè)務(wù)流程與作業(yè)活動分析、成本透。成本習(xí)性：固定成本、變動成本、階梯性成本。變動成本成本動因的基礎(chǔ)—消耗量、固定成。本成本動因的基礎(chǔ)—生產(chǎn)/負(fù)荷能力、剩余生產(chǎn)能力的核算。

3. 目標(biāo)成本法：案例分析—《尼桑的目標(biāo)成本系統(tǒng)》三種產(chǎn)品成本概念及其支持的不同的管理目標(biāo)、產(chǎn)品生命周期成本分析、成本加成法的步驟、目標(biāo)成本法的定義和管理目標(biāo)、目標(biāo)成本法的流程、

目標(biāo)成本法是作業(yè)成本核算的邏輯延伸。

4.作業(yè)預(yù)算法：案例分析—《從作業(yè)活動開始思考》年度預(yù)算的死亡之路、傳統(tǒng)預(yù)算反映的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而不是創(chuàng)造價值的過程、成本管理不等于預(yù)算管理、作業(yè)成本數(shù)據(jù)在預(yù)測中的運用、成本預(yù)測的復(fù)雜性、固定成本和變動成本的本質(zhì)、作業(yè)預(yù)算法的實施。

5.客戶盈利性：案例分析—《兩個“相同”的客戶》面對節(jié)節(jié)下滑的業(yè)績，一家從事辦公用品外包服務(wù)的公司基于作業(yè)成本核算的結(jié)果重新進(jìn)行了客戶盈利性分析。在兩個“相同”的客戶身上，他們將有什么樣的新發(fā)現(xiàn)？他們將面對怎樣的兩難選擇？他們下一步應(yīng)該采取什么樣的改進(jìn)措施？客戶的隱性成本和隱性收益、基于服務(wù)的定價、價值命題：“販賣”還是“價值推銷”、客戶盈利性的分析、客戶驅(qū)動的成本動因。

6.作業(yè)定價法：案例分析—《與客戶雙贏》作為財富500強之一的醫(yī)療用品/器械分銷商，O&M身處一個微利、高風(fēng)險、競爭激烈的行業(yè)，承受著來自生產(chǎn)商和客戶日益強大的成本壓力。他們在投標(biāo)中大膽采用了作業(yè)定價法，試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤日趨微薄的困境中突圍。他們能夠成功嗎？他們?nèi)绾闻c客戶實現(xiàn) 雙贏？他們扮演了一個什么樣的新角色，從而給自己創(chuàng)造出一片“藍(lán)海”？作業(yè)定價法與成本加成法的效果比較、CostTrack（成本追蹤模塊）功能描述、分銷商的新角色：服務(wù)轉(zhuǎn)型、定價決策。

7.精益思維：價值鏈分析案例分析—《重組價值鏈》作為在市場上占據(jù)支配地位的Levis，投資報酬率已經(jīng)高達(dá)38.6%，我們找不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎？答案將在完成這個案例之后揭曉。價值鏈成本分析步驟、價值鏈分析的運用、對提升收益問題的理解。案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市場、尤其是美國市場取得了驚人的逆勢

模塊二：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行

1.戰(zhàn)略管理概述：戰(zhàn)略管理：創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略管理的定義、戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵因素、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、戰(zhàn)略失敗的原因、戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙、將企業(yè)的使命轉(zhuǎn)化為行動、實現(xiàn)從戰(zhàn)略到行動的完整循環(huán)。

2.平衡計分卡：平衡計分卡概述、平衡計分卡的起源以及實施效果、

戰(zhàn)略是一組因果關(guān)系的假設(shè)、平衡計分卡的框架、財務(wù)維度、傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性、關(guān)注創(chuàng)造長期價值的關(guān)鍵因素、企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、提升企業(yè)價值的關(guān)鍵途徑、不同產(chǎn)品生命周期的財務(wù)目標(biāo)、客戶維度、客戶價值的基本模型、差異化競爭戰(zhàn)略：流程卓越、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶、親密、不同客戶價值方案的客戶目標(biāo)、

戰(zhàn)略指紋：對競爭優(yōu)勢環(huán)節(jié)的選擇、內(nèi)部流程維度、行業(yè)價值鏈。

3. 從戰(zhàn)略到預(yù)算：傳統(tǒng)預(yù)算管理的困境、傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的弊端、以預(yù)算為中心的管理體系的缺陷、超預(yù)算管理模式、戰(zhàn)略可視化、構(gòu)建戰(zhàn)略地圖、清晰描述價值創(chuàng)造的過程、戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃、預(yù)算的銜接。

4. 從戰(zhàn)略到績效：績效評價的重要性、傳統(tǒng)績效管理失敗的原因、平衡計分卡：綜合評價企業(yè)績效、組織一體化、使組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略、職能部門：成為共享服務(wù)單元、將戰(zhàn)略融入員工的日常工作、戰(zhàn)略溝通、團(tuán)隊/個人目標(biāo)與戰(zhàn)略的統(tǒng)一、與戰(zhàn)略掛鉤的薪酬體系、管理階層的職責(zé)。

李老師

曾擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)有限公司財務(wù)總監(jiān)，在聯(lián)想（包括現(xiàn)在的聯(lián)想控股、聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼）任職16年，是一位資深的財務(wù)經(jīng)理人，被熟悉他的企業(yè)高管稱為：“最不像財務(wù)專業(yè)人士的財務(wù)專家”、“我見過的把財務(wù)玩得最融會貫通的人”。李成城先生從2002年開始從事財務(wù)管理培訓(xùn)工作。

作為聯(lián)想內(nèi)部認(rèn)證講師，他為聯(lián)想各業(yè)務(wù)單元做的財務(wù)管理培訓(xùn)是聯(lián)想內(nèi)部口碑最好的管理培訓(xùn)課程。豐

富的職業(yè)閱歷，使得他在財務(wù)管理培訓(xùn)中，更多地從企業(yè)競爭戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運營的角度出發(fā)，剖析企業(yè)戰(zhàn)略、

業(yè)務(wù)運營與財務(wù)管理之間的聯(lián)系，把三者有機的結(jié)合起來。他的培訓(xùn)受到非專業(yè)財務(wù)經(jīng)理人的廣泛歡迎和

好評。李成城先生具有豐富的職業(yè)閱歷和深厚的管理功力，涉足了國際化大型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、運營管理、

財務(wù)管理、人力資源、等諸多領(lǐng)域，對上述的各個領(lǐng)域都有深刻而獨到的理解。課程從業(yè)務(wù)動因分析，透

析財務(wù)數(shù)字背后的故事，對企業(yè)運營關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)深入揭示。授課方法系統(tǒng)、通俗、易用。

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