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課程背景

變局之中，“穩(wěn)”即是勝；角力之時，“變”方能進。

在面對復雜嚴峻的國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，我國經(jīng)濟長期向好的基本面并沒有變。但國際環(huán)境不確定性因素增多，國內(nèi)經(jīng)濟恢復仍不穩(wěn)固、不均衡，形勢比預期更加復雜、推動經(jīng)濟穩(wěn)定運行困難比預料的更多。國內(nèi)經(jīng)濟面臨需求收縮、供給沖擊、預期轉(zhuǎn)弱三重壓力，讓一些市場主體對發(fā)展前景產(chǎn)生擔憂，導致市場預期不穩(wěn)。

區(qū)域性的中小銀行因為不具備“原生數(shù)字化能力”，還在采用傳統(tǒng)模式征戰(zhàn)沙場，被數(shù)字化做得好的中大型銀行無情碾壓，他們利用先進金融科技和數(shù)據(jù)應用能力，下鄉(xiāng)趕集的“掐尖行動”勢不可擋，加大力度實現(xiàn)業(yè)務下沉、服務下沉、產(chǎn)品下沉等措施、讓中小銀行逐漸失去了人力優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢；再加上息差收窄、實體讓利、資產(chǎn)質(zhì)量惡化的挑戰(zhàn)，導致中小銀行運營成本上升而負重前行，慢慢失去了區(qū)域市場的話語權(quán)和主動權(quán)，那我們區(qū)域性的中小銀行該如何破局。

這個答案很明確，一定要“回歸本源、固本強基、提質(zhì)增效”才是中小銀行順應新常態(tài)下“穩(wěn)經(jīng)濟基本盤”的必由之路，也是深化改革的一項重要任務。必須擺脫既有的傳統(tǒng)思維理念和業(yè)務模式的束縛，重新定義發(fā)展戰(zhàn)略，修正發(fā)展目標，調(diào)整經(jīng)營策略，全面實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型。從而實現(xiàn)差異化發(fā)展、錯位化競爭、精細化管理、專業(yè)化服務、特色化經(jīng)營，場景化營銷、輕型化經(jīng)營的目標。不同的商業(yè)銀行機構(gòu)應因地制宜，立足自身資源和發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化資源配置和成本管理，由過去的向數(shù)量要效益、向規(guī)模要效益轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛸|(zhì)量要效益，走錯位競爭轉(zhuǎn)型升級之路，才能生存和發(fā)展下去，并取得持續(xù)的成功。

課程收益

● 學會剖析運營環(huán)境，掌握應對復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境、政策環(huán)境和競爭環(huán)境，提高變局適應力

● 學會思維能力創(chuàng)新，激發(fā)經(jīng)營管理人員的思維結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新能力和突圍能力，提高自驅(qū)戰(zhàn)斗力

● 學會經(jīng)營模式創(chuàng)新，掌握同業(yè)提質(zhì)增效的經(jīng)營理念、管理技能和經(jīng)管模式、提高品牌影響力

● 學會業(yè)務發(fā)展創(chuàng)新，掌握資產(chǎn)穩(wěn)步增長的發(fā)展趨勢、發(fā)展方向和發(fā)展模式，提升市場競爭力

● 學會四大能力創(chuàng)新，掌握中層管理干部的能力模型、職業(yè)素養(yǎng)和經(jīng)管能力、提升履職勝任力

課程對象

經(jīng)營決策層、部門經(jīng)理、一級支行長、二級支行長、網(wǎng)點負責人、后備干部

授課方式

理論引導、問題剖析、結(jié)論講解、案例引導、互動演練、現(xiàn)場問答等

課程特點

■ 有料·實戰(zhàn)實用且干貨滿滿

■ 有聊·案例分析且雅俗共賞

■ 有趣·情景演練且相得益彰

■ 有度·深入淺出且收放自如

■ 有魂·主線清晰且緊扣主題

■ 有果·以終為始且拿來就用

課程大綱

第一講：中層干部的經(jīng)營脫困新思維

現(xiàn)狀研討：中小銀行發(fā)出“活下去就好”的吶喊，區(qū)域性銀行的日子真的難過了嗎？

現(xiàn)狀研討：中小銀行在新一輪的轉(zhuǎn)型發(fā)展中是“弱勢群體”，你怎么看？

一、新一輪經(jīng)濟下行周期的突圍戰(zhàn)：是“開疆擴土”還是“穩(wěn)中有為”

宏觀階段：2022年“穩(wěn)經(jīng)濟基本盤”萬人大會出臺的一攬子政策對銀行業(yè)的影響

案例分析：互聯(lián)網(wǎng)大廠裁員背后釋放的信號

1. 理解經(jīng)濟復蘇不均衡“K型經(jīng)濟”

2. 盤點產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的“K型市場”

3. 保持經(jīng)營戰(zhàn)略定力的“Y型模式”

二、中大型銀行服務下沉的突圍戰(zhàn)：是“針鋒相對”還是“特色經(jīng)營”

現(xiàn)狀研討：中大型銀行的“掐尖”行動，到底會有什么樣的影響？

案例分析：看懂建行“裕農(nóng)通”的下沉模式，對我們的經(jīng)營啟發(fā)

1. 中大型銀行服務下沉的“三板斧”

2. 盤點主場作戰(zhàn)的“十大優(yōu)勢”

3. 實施特色經(jīng)營的“五個趨勢”

課堂練習：本行優(yōu)勢盤點與策略應對

三、盈利凈息差持續(xù)收窄的突圍戰(zhàn)：是“節(jié)衣縮食”還是“優(yōu)化結(jié)構(gòu)”

現(xiàn)狀研討：貸款收益率下降是凈息差的主要原因嗎？

案例分析：招商銀行的喚醒了大行決戰(zhàn)中收“保衛(wèi)戰(zhàn)”

1. 資產(chǎn)端：優(yōu)化信貸資源的“五個領域”

2. 負債端：優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)的“五個方面”

3. 中收端：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的“五個方向”

四、客戶金融需求萎縮的突圍戰(zhàn)：是“經(jīng)營業(yè)務”還是“經(jīng)營客戶”

現(xiàn)狀研討：高價值客戶的流失是產(chǎn)品價值還是服務價值導致的？

案例分析：手握三套房產(chǎn)的中產(chǎn)家庭，面臨著“中年苦惱”

1. 客戶金融需求萎縮的“三個變量”

2. 價值客戶貢獻率低的“三度評估”

3. 經(jīng)營目標客戶的“三角價值模型”

五、基層網(wǎng)點產(chǎn)能偏低的突圍戰(zhàn)：是“東奔西跑”還是“固本強基”

現(xiàn)狀研討：換一任網(wǎng)點負責人，這家支行為什么會走向沒落

案例分析：一家居民區(qū)的社區(qū)網(wǎng)點搭上“直播”新賽道

1. 網(wǎng)點產(chǎn)能偏低的“六大原因”

2. 提高網(wǎng)點效能的“三條賽道”

3. 網(wǎng)點強本固基的“五項措施”

六、專業(yè)型人才儲備不足的突圍戰(zhàn)：是“招兵買馬”還是“內(nèi)育為主”

現(xiàn)狀研討：銀行的離職率為什么越來越高？

案例分析：某銀行建立的“培教一體”，讓人才成為“行家里手”

1. 銀行人才短缺的“四大原因”

2. 激發(fā)內(nèi)生動力的“三項機制”

3. 人才內(nèi)育為主的“五項措施”

現(xiàn)場提問環(huán)節(jié)：你目前還面臨著哪些主要困境

第二講：中層干部的經(jīng)營統(tǒng)籌新思路

觀點闡述：中層相對于基層是戰(zhàn)略決策，相對于高層是戰(zhàn)術(shù)決策。

現(xiàn)狀研討：今年上級行（總行）的戰(zhàn)略目標是什么？你的戰(zhàn)略目標是什么？

現(xiàn)狀研討：為什么工作越來越忙，成就感卻越來越低？

一、聚焦“一個核心”

1. 以守護根據(jù)地的“一個宗旨”為核心

2. 以穩(wěn)住基本盤的“三好理念”為基礎

3. 以可持續(xù)發(fā)展的“加減乘除”為抓手

4. 以創(chuàng)新競爭力的“四為精神”為引領

二、突出“兩種模式”

1. 經(jīng)營模式：‘負債類’混業(yè)模式，‘資產(chǎn)類’分業(yè)模式

2. 業(yè)務模式：‘對私類’靶心模式，‘對公類’聚合模式

三、明確“三項工程”

現(xiàn)狀研討：客戶為選擇你的理由是什么？

1. 品牌形象工程：客戶首選、企業(yè)首信、政府首推

2. 社會民生工程：鄉(xiāng)村振興、黨建引領、普惠金融

3. 產(chǎn)品組合工程：橫向組合、縱向組合、回形組合

案例分析：某銀行品牌建設的“三名”之路

案例分析：某銀行產(chǎn)品組合的“七一”模式

四、深化“四條主線”

現(xiàn)狀研討：團隊執(zhí)行力不強的原因是“不會”還是“不愿”呢？

1. 管理帶動“責任線”：擔責、分責、當責

2. 績效推動“奮斗線”：榮譽、期望、保障

3. 客戶觸動“場景線”：利益、權(quán)益、效益

4. 崗位聯(lián)動“協(xié)同線”：省力、省錢、省心

案例分析：某行長帶領員工玩推理“劇本殺”的背后原因

五、圍繞“五大指標”

現(xiàn)狀研討：規(guī)模、質(zhì)量、效益、信任、價值該如何有效排序？

1. 經(jīng)營效益類指標：扶持、讓利、盈利

2. 發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標：資金、資產(chǎn)、資源

3. 合規(guī)經(jīng)營類指標：紅線、底線、高壓線

案例分析：銀行阻難客戶正常轉(zhuǎn)賬5000萬帶來的社會不良影響

4. 風險管理類指標：識別、抵御、化解

案例分析：一位女客戶路邊買假材料騙貸31次，讓銀行損失近3億元

5. 社會責任類指標：錢袋子、防火墻、扶危助困

六、完善“六項機制”

現(xiàn)狀研討：你能讓你的團隊或者下屬看見期望嗎？

1. 完善黨建運行機制的“三個維度”

2. 完善和諧民主機制的“四個權(quán)限”

3. 完善爭優(yōu)激勵機制的“四類競賽”

4. 完善職工關(guān)愛機制的“三個方面”

5. 完善長效學習機制的“三個常態(tài)”

6. 完善社會服務機制的“五種形式”

現(xiàn)場提問環(huán)節(jié)：你目前還面臨著哪些決策困惑

第三講：中層干部的經(jīng)營能力新模型

核心觀點：管人越管越死，管事越管越亂

一、思維迭代的“四力模型”

現(xiàn)狀研討：執(zhí)行力上不去到底是誰的問題

案例分析：一位當了10年以上的支行長，為什么要主動讓賢 90后

1. 執(zhí)行就是生命力（明確職責、清晰方向、把控節(jié)奏）

2. 引導就是創(chuàng)造力（拓寬思路、管控情緒、擴大格局）

3. 支持就是戰(zhàn)斗力（給予支持、允許犯錯、理解陪伴）

4. 統(tǒng)籌就是思考力（趨勢信息、時間安排、資源整合）

二、職能管理的“三駕馬車”

現(xiàn)狀研討：為什么青年員工總是覺得管理者的方式方法有問題

1. 管人三板斧：管夢想、管目標、管共識

2. 理事三條路：理解人、理清事、判趨勢

3. 管理三要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍

三、目標管理的“六個步驟”

現(xiàn)狀研討：你的工作為什么越來越忙

案例分析：一家地方銀行，半年完成195億的存貸規(guī)模增長，他們到底做了什么？

1. 目標方向：突圍、進攻……

2. 具體任務：搶占、搭車……

3. 時間節(jié)點：季度、月度……

4. 責任分工：執(zhí)行、后勤……

5. 執(zhí)行措施：正面、兩翼……

6. 應急措施：突發(fā)、保障……

四、高效溝通的“三項原則”

現(xiàn)狀研討：如何讓員工提出問題而不是描述問題

案例分析：一位行長的“PND”模型，讓溝通更加順暢

1. 深度傾聽

2. 有力提問

3. 有效反饋

五、高效會議的“操作指南”

【現(xiàn)狀討論】員工對開會為什么帶有抵觸情緒？

案例分析：一家支行年終結(jié)算后的“特別會議”

1. 組織會議的“三種形式”

2. 召開會議的“五個原則”

3. 高效會議的“七個步驟”

六、績效推動的“務實模型”

現(xiàn)狀討論：以終為始的績效考核是不是一把雙刃劍？

案例分析：績效考核中的“獎罰制度”對員工有用嗎？

1. 績效考核的“六大誤區(qū)”

2. 績效考核的“三大原則”

3. 績效規(guī)劃的“四個明確”

4. 績效推動的“四個有效”

5. 績效執(zhí)行的“四個步驟”

現(xiàn)場提問環(huán)節(jié)：你目前還面臨著哪些能力不足

第四講：中層干部的經(jīng)營決策新模式

觀點闡述：你怎么看“金融業(yè)務無處不在，就是不在銀行網(wǎng)點”的這句話？

案例分析：一家支行被同行圍剿后的“搶灘登陸”模式

一、盤點網(wǎng)點經(jīng)營的“精實力”

1. 網(wǎng)點陣地經(jīng)營地圖

2. 網(wǎng)點的競爭力分析

3. 盤點網(wǎng)點經(jīng)營數(shù)據(jù)

4. 網(wǎng)點經(jīng)營能力評估

二、提升服務質(zhì)量的“軟實力”

現(xiàn)狀研討：服務意識、標準流程、心智攻堅他們有什么關(guān)系？

案例分析：招商銀行的“因您而變”到底“變”的是什么？

1. 服務認知傳播的“四個誤區(qū)”

2. 滲透服務心智的“三類主體”

3. 提升服務質(zhì)量的“五個方面”

4. 檢驗服務質(zhì)量的“四個不走”

三、推動營銷執(zhí)行的“巧實力”

現(xiàn)狀研討：營銷就是讓推銷成為多余，這句話對嗎？

案例分析：看懂一張海報的魅力，攬儲3.5億

1. 制約營銷執(zhí)行的“四大障礙”

2. 做大業(yè)務增長的“兩個指數(shù)”

3. 核心營銷能力的“八個模塊”

4. 營銷執(zhí)行推動的“三個階段”

四、打造支行品牌的“硬實力”

現(xiàn)狀研討：客戶選擇來銀行網(wǎng)點的理由是什么

案例分析：某銀行舉辦的“沙龍講座”被客戶瘋搶報名

1. 零售型網(wǎng)點的“服務模式”

2. 專營型網(wǎng)點的“聚合模式”

3. 特色型網(wǎng)點的“場景模式”

4. 社區(qū)型網(wǎng)點的“互動模式”

5. 鄉(xiāng)鎮(zhèn)型網(wǎng)點的“親鄰模式”

現(xiàn)場提問環(huán)節(jié)：你目前還面臨著哪些績效推動的困惑

馬老師

銀行創(chuàng)新營銷管理導師

創(chuàng)新營銷管理導師

網(wǎng)點經(jīng)營模式設計師

銀行效能提升實戰(zhàn)教練

持證CFP國際金融理財師

國家注冊高級企業(yè)培訓師

美國4D領導力授權(quán)認證講師

13所大學EDP中心常年合作講師

15家銀行全年營銷咨詢特聘顧問

21家企業(yè)(銀行)大學教培中心合作講師

銀合共創(chuàng)孵化中心|主任\聯(lián)合創(chuàng)始人

曾任職中國農(nóng)業(yè)銀行、中國平安金融集團

熱銷《盈效特攻》、《學藝智用》、《網(wǎng)格化精準營銷》、《宜行益策》版權(quán)體系創(chuàng)始人

導師戰(zhàn)績：

☆實戰(zhàn)：15年研究銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，服務700余家銀行，親授銀行中高管4000+人，滿意度95%；

☆實用：15年研究營銷效能提升，覆蓋31個省級行政區(qū)，參訓銀行人員超13+萬人，滿意度98%；

☆實效：15年研究網(wǎng)點經(jīng)營模式，為200余家網(wǎng)點設計經(jīng)營模式，交付滿意度達99%

精品課程：

2022年馬藝老師精品課程推薦目錄

序號精品課程名稱課程屬性適合對象教學時長

01強本固基：大變局時代中層干部經(jīng)營模式創(chuàng)新突圍經(jīng)營管理類銀行中高層、后備2天\12小時

02提質(zhì)增效：大變局時代卓越行長七項核心能力修煉經(jīng)營管理類銀行中高層、后備2天\12小時

03營效特攻®行長：數(shù)智時代商業(yè)銀行網(wǎng)點效能管理智慧經(jīng)營管理類銀行中高層、后備2天\12小時

04營效特攻®行長：數(shù)智時代商業(yè)銀行網(wǎng)點產(chǎn)能倍增策略經(jīng)營管理類銀行中高層、后備2天\12小時

05營效特攻®行長：數(shù)智時代商業(yè)銀行特色網(wǎng)點經(jīng)營模式經(jīng)營管理類銀行中高層、后備2天\12小時

06普惠的力量：穩(wěn)經(jīng)濟時期基于鄉(xiāng)村振興的全景營銷模式營銷技能類銀行中高層、后備2天\12小時

07普惠的力量：穩(wěn)經(jīng)濟時代基于小微客戶的信貸拓銷方略營銷技能類管理者、客戶經(jīng)理2天\12小時

08九客營銷©：商業(yè)銀行九類核心客群精準營銷執(zhí)行方略營銷技能類支行長、客戶經(jīng)理2天\12小時

09學藝智用©：成就商業(yè)銀行卓越客戶經(jīng)理的職業(yè)之美職業(yè)素養(yǎng)類客戶經(jīng)理、后備2天\12小時

10四季長虹：后疫情時代商業(yè)銀行十項全景營銷戰(zhàn)略布局經(jīng)營管理類銀行中高層、后備2天\12小時

11網(wǎng)格致勝©：網(wǎng)格化體系助力中小銀行高質(zhì)量發(fā)展之路經(jīng)營管理類銀行中高層、后備2天\12小時

授課風格：

有料——知識結(jié)構(gòu)博學多聞；有聊——實戰(zhàn)實用情景互動；有趣——案例分析雅俗共賞；

有度——深入淺出松緊嚴謹；有魂——主線清晰緊扣主題；有果——落地執(zhí)行效果俱佳。

部分合作銀行：

企業(yè)大學類：農(nóng)銀大學，建銀大學，工銀大學，中銀大學，招銀大學，廣發(fā)培訓中心，浦發(fā)培訓中心，民生培訓中心，興業(yè)培訓中心，郵儲銀行培訓中心，各省聯(lián)社培訓中心等

高校商學院類：北京大學，清華大學，浙江大學，浙江財大，上海財大，山東財大，哈爾濱工業(yè)大學，中山大學，武漢大學，吉林大學，華東理工大學，上海立信會計金融學院等

中國工商銀行：北京市分行，浙江省分行，河南省分行，貴州省分行，四川省分行等

中國建設銀行：山東省分行，云南省分行，四川省分行，河南省分行，江蘇省分行等

中國農(nóng)業(yè)銀行：廣東省分行，江蘇省分行，河北省分行，吉林省分行，上海市分行等

郵政儲蓄銀行：河南省分行，四川省分行，湖北省分行，廣東省分行，北京市分行等

中國銀行：四川省分行、廣西自治區(qū)分行，重慶市分行，廣東省分行，福建省分行等

股份制銀行：中國民生銀行，上海浦發(fā)銀行，中國光大銀行，興業(yè)銀行，中信銀行等

城商行：上海銀行，江蘇銀行，寧波銀行，廣州銀行，杭州銀行，徽商銀行，華融湘江銀行，北京銀行，河北銀行，天府銀行，南昌銀行，漢口銀行，洛陽銀行，貴陽銀行，九江銀行等

農(nóng)商行：重慶農(nóng)商行，北京農(nóng)商銀行，天津農(nóng)商行，天津濱海農(nóng)商銀行，浙江省聯(lián)社，江蘇省聯(lián)社，四川省聯(lián)社，山東省聯(lián)社，山西省聯(lián)社，江西省聯(lián)社，陜西省聯(lián)社，河北省聯(lián)社，河南省聯(lián)社，貴州省聯(lián)社，云南省聯(lián)社，甘肅省聯(lián)社，湖南省聯(lián)社，湖北省聯(lián)社，廣東省聯(lián)社，安徽省聯(lián)社，福建省聯(lián)社，廣西自治區(qū)聯(lián)社，內(nèi)蒙古自治區(qū)聯(lián)社，新疆自治區(qū)聯(lián)社等

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