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【課程背景】

隨著國家經濟形勢由原來快增長過渡到慢增長，國家在限購限價、資金管控等政策密集出臺后更是推出了控制房企負債規模的“三道紅線““兩集中”供地等政策，對于房地產開發企業來說外部環境已發生劇烈變化。近年來房企的快速發展，多區域、多項目、多業態經營對公司的管理和效率帶來極大挑戰，提高效率，控制風險，支持快速決策，成為眾多房企的共同選擇。現代房企要立足未來發展，必須推行精細化管理及組織能力打造，在經營視角下構建一套更有“彈性”的、可持續的、能夠落地執行的項目開發全周期大運營管控體系。讓開工節奏、銷售計劃等核心業務流環環相扣，產供銷高度匹配，使現代房企實現可持續的健康發展。

房企也能夠站在經營的視角發現問題，用動態的經營數據來說明管理和業務問題。同時這種動態的經營數據，也能夠讓業務部門看清楚自己的工作對項目績效的影響情況，結合多樣化的運營手段有效地形成對業務人員的正向指引。

項目并購與合作開發也日益成為今后房企項目開發的主流模式，但并購與合作開發一定要充分調研并做好各項準備工作，要弄清楚自己通過并購合作想要達到的目的、目標公司的現狀和未來發展。

通過本課程的分享學習，掌握房地產企業項目全周期大運營管控體系構建與落地實施，數據化運營從頂層設計到業務系統建設如何更有效的貼近業務、指導業務、服務業務，如何通過數據化運營體系的理念搭建和深度挖掘數據價值，支撐經營和賦能業務，通過分享合作開發基本策略與經典案例為企業的快速穩健發展提供有力支撐。

【課程收益】

1、理解和掌握項目開發管理全周期大運營管理體系的構建；

2、掌握項目開發全周期大運營管理體系落地實施的原則、方法、策略；

3、學習數據化運營體系的理念搭建和深度挖掘數據價值，支撐經營和賦能業務

4、學習合作開發的基本原則、策略，掌握合作開發的運營管理方法和風險規避。

【適合對象】

1、房地產企業董事長、總經理、副總、區域總、項目總等公司決策層領導；

2、房企戰略、投資、運營、信息、工程、設計、成本、營銷、法務等專業部門負責人及業務骨干成員。

【組織機構】房地產培訓網 http://www.chinarec.com.cn 微信公眾號：房培網

【時間地點】2021年6月19-20日 深圳（詳見報到通知）

【培訓費用】5800元/人（含培訓費、資料費）食宿代訂，費用自理

【課程咨詢】010-68011791，62202006 王老師，劉老師

【官方客服】微信/QQ：1905774068

下載報名表 http://www.chinarec.com.cn/page/dcpxbmb.doc

【培訓內容】

第一部分：行業變化與市場下行期的房企應對策略

一、房開三線五檔、銀行業兩道紅線下，政策管控卡位標準邏輯和行業影響與應對；

二、解讀標桿房企在市場下行期應對策略

1、萬科管理紅利（10大影響及5大應對）

2、陽光城“3大目標6大策略”

3、旭輝“兩提兩穩”

三、“兩集中”政策下的投融資及經營影響與應對策略

第二部分：標桿房企新運營管控落地“2241”密碼

一、運營管理的兩大核心（目標與風險管理）

1、目標管理（T）四大抓手：計劃（P）、信息（I）、決策（M）、考評（A）

（1）計劃（P）基于目標路徑下的計劃以及經營計劃與項目計劃貫通

（2）信息（I）①信息統籌與數據統籌是基礎；②統一口徑與標準；③信息上浮與信息公開；④信息管理與應用

（3）決策（M）①角色定位與決策；②會議與決策；③如何有效支撐決策；④會議“2414”原則

（4）考評（A）①分層分級分結構下的考核；②專項考核與激勵；③評價的適用性

2、風險管理（R）四大抓手：巡檢（C）、約談（A）；承責（C）、復盤（A）

（1）巡檢（C）①停止點檢查系統；②聯合巡檢系統；③點檢表與經營體檢

（2）約談（A）①風險舉手原則；②約談會議的組織原則；③約談與承責

（3）承責（C）①承責主體；②權責利對等；③承責與考核

（4）復盤（A）①優化與提升；②經驗教訓；③標準復盤

3、標準卡位（S）：①底線風控原則；②項目運營卡位標準設定實例

二、運營管理的兩大維度（公司經營與項目運營）

1、經營管理---切分關鍵要素；以資源、資金為主線，以貨值管理、資金管理為核心，貫穿全周期、全業務、全過程、全要素，強調以終為始。

（1）資源管理線（投-研-產-供-銷-結）是以貨值為核心的貫通管控收入

（2）資金管理線（融-成-費-息-回-稅）是以資金為核心的貫通現金流管理

（3）通過管控資源均衡、管控周轉效率、管控資金安全以及管控利潤創造

2、項目管理---分階段分級；項目劃分階段，匹配公司經營要素落地，不同階段關注和管控要點不同，同時項目開發進度動態變化，隨著時間變化，影響經營節奏。

項目分管管控思路及分段管控邏輯、管控要點、管控工具實例

三、當前運營管理落地的難點：如何基于經營模式適配下的模型設計；以及相對標準化并逐步細化的過程；

第三部分：經營視角下的現金流管控策略

一、現金流回正管控業務模型：（6個提升+1個控制）影響現金流回正要素拆解以及業務管控卡位標準設置

1、地貨比、融資杠桿比、峰值比三比模型結合市場定產銷

2、投資卡位標準（凈利潤率、自有資金回報率/股東IRR、現金流回正周期）

（1）深化貨值最大化、堅持市場定位定價原則

（2）股權開放，投前合作降低自有資金峰值

3、資金峰值卡位標準：土地款與峰值比在不同預售條件與體量項目指標關系與卡位標準的建立

4、融資卡位標準

（1）時間、成本、規模與杠桿

（2）前融與開發貸銜接

5、供貨卡位標準

（1）項目分期

（2）供貨分期原則與續推供貨卡位要求（首開供貨體量、續供體量與間隔周期）

6、銷售卡位標準

（1）項目體量與首開推售量及去化量卡位標準

（2）全盤銷售周期卡位標準

7、回款卡位標準

（1）公積金占比、首付分期比例與一次性占比在銷售質量上對回款的影響

（2）簽約回款全流程周期管控要求

（3）逾期應收賬款管控

8、支出卡位標準

（1）支出分級、以收定支、行業合理支付比如何確定

（2）全盤營銷費用管控卡位標準以及管理費用使用管控卡位標準

（3）工程支出與非現金支付行業對標

9、監管資金卡位標準

（1）監管資金分類與政策解讀

（2）監管資金解活策略與管控

（3）監管率考核與卡位標準

10、股東投分管控

（1）撬動權益杠桿與風險控制防范

（2）股東墊資與富裕資金歸集管理

二、房地產項目現金流管控48字真經

1、開源：降監管、清應收、去庫存、控非標、促銷售、保供貨、多融資、早股開

2、節流：找墊資、開商票、做工抵、控開工、優三費、節緩稅、管貸后、理投分

第四部分：經營視角下的利潤管控核心要點

一、管貨值就是管經營

1、貨值管理是經營統籌的基礎

2、動態管理是貨值管理的核心

3、經營統籌就是調節奏與調結構

4、項目層面通過貨值管理驅動經營管理

（1）貨值管控方案與成本

（2）通過費率與稅率管控收入與費用

（3）通過供應率、去化率、回款率管控規模與現金流

5、經營計劃與貨值管理

（1）“3131”經營體系建立

（2）通過規劃、推演預知結構、節奏問題，提前預控調整

（3）盤家底，月度資源盤點與一圖一表管理工具

6、影響貨值三要素（定位、定價、操盤）

7、貨值折損的成因2-9-17-42密碼

（1）兩大因素：可售面積減少、售價折損

（2）影響可售面積減少3大要素：建筑限高、抽屜問題、配套及物業比例調整

（3）售價折損6大要素：政策調控、定位偏差、定價偏離、操盤失誤、品質不支撐、市場下行

8、管理層面的貨值管控落地

（1）管控貨值損益、保障利潤：管控往前端前置投前（定位、定價）；嚴控投前投后閉合

（2）產銷匹配、彈性運營：實現3保（促銷售+保結轉+保利潤）

（3）落地機制匹配的3個核心：決策會議、經營分析、考核評價

案例分享：LH供銷存考核5項獎勵與6項處罰

XH彈性運營七步法，庫存管控四象限以及5量1價4比

ZN壓力傳導聯動機制

ZL與BGY貨值折損考核評價機制

JK產銷統籌控開工

JK新形勢下去庫存八步法與產銷匹配“四要點”

9、貨值管理信息化落地實踐（當前行業大運營信息化的主流）

（1）貨值管理信息化落地3個關鍵：主數據、數據口徑、分析與展示模型

（2）基于樓棟主數據貫通經營與業務管控

（3）“數出一孔”管理邏輯下的數據口徑與數據治理

（4）貨值相關分析與展示模型

案例分享：BRC貨值信息化管理實踐

運營總圖信息化

經營模擬與測算模型

動態貨值監控模型

二、降本增效----成本適配與成本優化管理落地策略

1、不同產品標準對應適配標準體系建立

2、敏感性成本與投入分析

3、成本優化的“3522”落地密碼

（1）三步（定目標、巧降本、勤復盤）

（2）五法（行業對標法、內部對比法、成本策劃法、合約內控法、案例總結法）

（3）兩大維度：節點（投前風控、地下三大塊階段、專項設計優化設定）

（4）兩大措施：優化指引、考核獎懲

4、投前風控

（1）市場調研

（2）風險排查

（3）現場踏勘

（4）規劃條件

（5）地庫、單車位

（6）標準卡位

5、設計階段優化

（1）概念方案（地勘、基礎選型、地下三大塊、車位、柱網、間距、結構形式等）

（2）報規方案（九大指標管控、適配檢查、結構限額、管線綜合、外電等）

（3）施工圖（建造做法、門窗欄桿、保溫節能、機電優化等）

6、招標及施工階段

（1）采購環節降本措施

（2）施工階段變更、結算及工藝做法等專項優化

7、成本管控投前投后閉合

（1）成本倒閉設計與定位閉合

（2）成本投前風控夯實落地

（3）成本優化動作要落實到圖紙、清單、合同以及變更指令、結算上

第五部分：現代房企數字化運營之道

一、現代房企數字化轉型之道

二、當前行業數字化轉型應用前瞻（智慧投資、運營、成本、銷售等運用）

三、數字化為業務賦能

四、數智化經營管理頂層設計與解決方案

五、數字化運營全景圖：從業務到投模測算、從投模測算到經營計劃與全面預算貫通；支撐頂層經營分析與決策

六、技術層面：從數據庫到指標管理、從指標管理到多維模型，從模型到報表與展示模型，管理駕駛艙呈現

七、指標管控：基于模型下的指標管理

1、從戰略目標分解路徑到業務指標分解與考核銜接的業務耦合

2、結合四大能力（盈利、運營、抗風險、成長能力）構建下的指標分解設定

3、分層分級的指標管控，從高層視角、中層視角、執行層視角區分指標

4、根據公司經營與項目運營分級指標設定

5、結合核心指標分主體域（財務域、營銷域、運營域、投資域...）

八、場景域與分析、展示模型

1、指標標準化場景

2、投模、經營模擬與測算

3、全面預算場景

4、經營分析場景

5、風險預警與智能化場景

6、經營復盤場景

案例分享：ZY經營管理看板（14個分析模塊與185個指標）

YN經營模擬（七大模型與十三大業務標準）

BL盈利規劃系統、XH經營決策系統

第六部分：合作開發項目管理策略借鑒

一、合作基本原則

1、市場化

2、商業化

3、契約化

二、行業普遍規則與關注14大重點

三、合作操盤與并表

1、股權比例

2、兩會席位與表決權

四、合作條線分配與管控

1、企業能力決定話語權，避免項目高位站崗

2、條線組合選擇的優劣勢

3、主操與不操條線管控要求

五、合作項目兩會管控

1、決議事項

2、表決權

六、合作項目管控關鍵點---資金管控

1、投入、資金歸集與股東借款歸還

2、融資與擔保

3、營銷費與管理費管控邏輯；操盤營銷時營銷費是否包干；平臺管理費提取與項目管理費是否包干使用

七、合作項目清算與退出：

1、利潤分配與清算原則

2、超分風險與控制

八、合作項目運營管控標準動作

1、啟動階段4個要點

2、運營階段11項重點工作

3、清算階段2項重點

4、6大非標事項重點關注

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