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課程背景

以結果為導向的績效管理正將HR管理推入死胡同，一般意義上的培訓發(fā)展又無法全面解決員工能力發(fā)展問題。許多優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐證明，建立并推行任職資格體系和能力管理，能逐步形成 “群體成長”的良性機制。然而，許多管理者對此依然感到困惑——

如何構建基于任職資格的核心人才管理解決方案？

如何快速掌握任職資格體系設計要點？

如何保證任職資格體系執(zhí)行落地？

針對以上問題，我們特邀原華為戰(zhàn)略產品部總監(jiān)范金先生，與我們一同分享《任職資格管理與人才梯隊建設》的精彩課程。本課程以“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵的核心問題為導向”為特點，整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式，在分享各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐的同時，實現(xiàn)與本企業(yè)實際工作的對接。

課程收益

1、理念先行：概念厘清，理解素質模型/勝任力、任職資格的內涵

2、方法跟進：掌握任職資格體系的設計方法

3、學以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應用解決方案

4、經驗分享：分享國內若干行業(yè)領先企業(yè)推行實施任職資格體系的經驗與教訓

課程對象

人力資源總監(jiān)/經理/主管，其他職能部門高層、中層管理者

課程大綱

一、員工能力管理的價值典范

1、中國企業(yè)面臨的核心人才困境

（1）專業(yè)技術人才，特別是研發(fā)人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、專業(yè)等級評價，以及薪酬激勵問題如何解決？

（2）針對某個目標崗位，如何準備識人、用人，選拔人才？

（3）如何快速培養(yǎng)人才？如何培養(yǎng)后備人才梯隊？

2、能力管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理、員工的價值典范

3、企業(yè)人力資源管理成熟度模型——PCMM

4、員工能力管理體系的兩種主要模式——素質模型、任職資格

5、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？

討論：華為推行任職資格效果分析

案例：國內其他企業(yè)推行任職資格的背景

二、雙重晉升路徑設計

1、職位、崗位與能級——人崗匹配，中國企業(yè)職位、崗位管理的典型誤區(qū)

案例：某企業(yè)的職位、崗位管理，以及人崗匹配方案

2、如何理解職業(yè)發(fā)展的真正內涵？職業(yè)發(fā)展就等于是崗位晉升嗎？

3、構建雙重晉升通道的價值

案例：華為的五級雙通道

討論：常見的雙重晉升通道——Y型、H型、h型4、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎

案例：華為等優(yōu)秀企業(yè)的職位類別劃分（IT行業(yè)、地產行業(yè)、汽車行業(yè)等）

案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設計存在的問題

5、專業(yè)技術類職業(yè)發(fā)展能力級別定位模型圖設計

討論：人力資源通道設計模型

討論：如何在人力資源通道中體現(xiàn)HRBP、HRSSC（HR共享中心）、HRS（HR專家）？

演練：職業(yè)發(fā)展通道設計

6、建立戰(zhàn)略導向的任職資格體系

案例：某著名手機公司的任職資格體系如何有效支撐組織的互聯(lián)網轉型？

7、集團型公司如果規(guī)劃設計、管理員工的職業(yè)發(fā)展通道？

三、專業(yè)等級評價標準設計

1、專業(yè)等級標準（任職資格等級標準）的組成

討論：為什么用專業(yè)素質、績效考核結果評價員工的專業(yè)技術等級存在問題？

討論：為什么任職資格等級標準中沒有“專業(yè)成果”？

2、任職資格等級標準各組成部分的典型評價模式

3、基本條件——“經驗要求+知識考試+績效成績要求”的設計方法

4、任職資格等級標準——“專業(yè)知識”的設計方法

案例：HR各專業(yè)的必備知識設計

5、任職資格等級標準——“專業(yè)素質”的設計方法

討論：研發(fā)人員、營銷人員、HR人員專業(yè)素質要項提煉

案例：素質要項分級評價標準——由行為看素質

6、任職資格等級標準——“專業(yè)技能”的設計方法

案例：研發(fā)類、管理類、人力資源類工作技能標準

演練：專業(yè)技能等級標準設計

四、能力評估與薪酬激勵

1、能力評估的幾種模式、優(yōu)缺點對比

2、任職資格認證評價小組的構成、專家評委的管理

案例：某汽車公司專家評委管理辦法

3、員工準備材料技巧

案例：某員工準備的認證評價材料

4、評委結構化提問技巧——STAR

5、各級別人員梳理的控制方法——比例法、薪酬總額控制法、崗位配置基線法

6、任職資格體系與薪酬體系的對接

案例：某IT企業(yè)任職資格體系與薪酬體系的對接方案

分享：保證雙重晉升通道落地的綜合措施

7、領導力模型的兩種架構——混合式、分層式

案例：某企業(yè)管理類任職資格標準模型

8、管理者勝任力評估：360°測評+面談評估模式

案例：某公司中高層管理者勝任力評估樣例

9、管理者勝任力評估結果的應用——九宮圖、“領導、管理二維圖”

五、人才選拔與培養(yǎng)

1、人才選拔方法經歷的四個階段及發(fā)展趨勢

2、目標崗位人才選拔

案例：某集團公司財務經理的選拔

3、人才培養(yǎng)721模型

案例：人才培養(yǎng)721方案

4、基于任職資格體系的培訓課程體系設計——構建學習地圖

討論：為什么學習地圖建設實施效果不理想？

5、在崗人員加速培養(yǎng)

案例：基于能力評估的指導方案（IDP：個人發(fā)展計劃）

6、人才梯隊建設面面觀、傳統(tǒng)人才梯隊建設的誤區(qū)

案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人？

7、后備人才選拔——業(yè)績優(yōu)秀的員工是否屬于高潛質人才（HP）人才？

8、人才梯隊建設：資源池模型

案例：某企業(yè)基層、中層、高層后備人才梯隊建設

范老師

原華為戰(zhàn)略產品部總監(jiān) 范金

實戰(zhàn)經驗

有著5年華為工作經歷，曾任華為戰(zhàn)略產品部經理、總監(jiān)等職，參與華為工作分析、任職資格體系的設計，以及華為核心業(yè)務流程IPD（集成產品開發(fā)）、ISC（集成供應鏈）的設計與優(yōu)化，積累了豐富的專業(yè)經驗。

專業(yè)背景

專注于任職資格體系及其應用體系設計，所著的專業(yè)著作《任職資格與員工能力管理》一書深受讀者歡迎……

授課特點

授課幽默、互動、實戰(zhàn)、技巧性強，并配有大量成功案例……

主要課程

任職資格的中國企業(yè)最佳實踐、人才梯隊建設—來自華為的最佳實踐、人才轉型—打造移動互聯(lián)時代的創(chuàng)新人才

服務客戶

曾主持60多家企業(yè)管理咨詢項目，包括員工任職資格、職業(yè)發(fā)展、領導力評估、后備梯隊的選拔與培養(yǎng)等項目。服務的客戶包括TCL集團、玉柴機器、中國電信、中國銀聯(lián)、OPPO、蒙牛集團等；并為華潤集團、格力電器、中航國際、上汽集團、長安鈴木、中集集團、東軟集團、中國銀聯(lián)、伊利集團等數百家企業(yè)提供任職資格、員工能力發(fā)展與員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓……

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