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課程背景

PMBOOK的五大過程組并沒有充分抓住項目管理的本質

《PMBOOOK指南》對項目管理的定義：“將知識、技能、工具與技術，應用于項目活動，以滿足項目的要求，項目管理通過合理運用與整合五大過程組”。 但是PMBOOK的五大過程組并沒有充分抓住項目管理的本質，項目管理中需要處理大量的政治問題，使團隊成員的表現(xiàn)達到應有水平，為稀缺資源談判，和不同部門的領導溝通等；

項目管理不僅僅是排進度表，也不僅僅是一些工具，不是一個工作崗位或一個職位頭銜，但是在和企業(yè)提供咨詢服務中發(fā)現(xiàn)，很多人其實并不知道這一點，他們認為項目管理就是排進度表，找個人跟進就可以達成預期目標。

他們不知道如何將來自不同部門的成員形成團隊整體運作；不懂得如何與團隊成員交流、溝通；不懂得如何解決問題，處理沖突，做出決策；不知道如何分配任務、開會，匯報，不懂得如何有效的激勵項目成員與有效的驅動資源……

雖然他們的項目管理軟件很先進，但，這只能精確記錄他們的失敗。

培訓收益

本課程根據(jù)講師先進企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理和咨詢實踐，主要解決企業(yè)如下問題：

1.如何組建跨部門團隊和驅動資源？

2.一提到跨部門協(xié)助就頭痛，作為項目經(jīng)理，如何指揮其它部門的人員？

3.項目團隊士氣低落，各項工作推進困難，怎么辦？

4.對資歷比自己老、技術強、性格倔強且對自己不服氣的跨部門團隊成員，如何有效管理？

5.跨部門團隊成員工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力給跨部門團隊成員？如何激勵項目跨部門團隊成員？

6.反饋是組織的血液，團隊成員犯了錯誤，如何正確的批評？

7.如何贏得上司及高層的支持？

8.面對不可能完成的deadline該何去何從？如何與項目成員進行有效溝通，形成上下同欲者勝？

9.跨部門溝通困難重重？和相關部門總是有沖突，如何進行進行跨部門橫向協(xié)調溝溝通達成一致？

10.項目成員執(zhí)行力不好？目標達成的意愿不高？效率低下，團隊氛圍不好？

培訓特色

1.案例式教學：與傳統(tǒng)培訓不同，傳統(tǒng)的培訓是培訓師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動，學員聽的很感動，但與學員的應用、行為的改變的關聯(lián)很小，培訓效果微乎其微。本課程根據(jù)成人學習的特點，采用MBA案例式教學，強調學習過程中“體驗—反思”的螺旋，運用教練技術，啟發(fā)學員對自己日常工作中的態(tài)度，知識，技能進行檢討、修正，從而大幅提升學員的業(yè)績。

培訓對象

本課程適合于項目經(jīng)理、功能部門的代表等項目管理人員

本課程跨部門可見下圖示意圖。

課程大綱

1.點將、帶兵與打仗——如何來自不同部門的員工形成團隊作戰(zhàn)？

一個項目成功失敗與否，不是在最后那一刻決定的，而是在項目一開始，項目經(jīng)理所做出的每一個動作，每一次行為，每一次選擇決定的。所以項目經(jīng)理必須清楚團隊不同階段狀態(tài)和管理原理。

1.1項目經(jīng)理的技能測評

1.2項目團隊不同特征

1.3團隊形成階段的項目經(jīng)理的管理要點

1.3.1好的開端是成功的一半，那么項目經(jīng)理在團隊形成階段如何做

1.3.2案例分享：廟算者勝多——項目經(jīng)理如何進行干系人分析？

1.3.3案例分享：在兩任項目經(jīng)理失敗后，新任項目經(jīng)理是如何反敗為勝的？

1.3.4案例探討：如何建立團隊規(guī)則？火爐法則

1.4磨合階段：

1.5規(guī)范階段：控制、糾偏

1.5.1在新產(chǎn)品開發(fā)中如何進行控制、糾偏

1.5.2分享：項目控制常用的8大方法

1.6表現(xiàn)階段：授權

2.項目經(jīng)理如何高效的開會（啟動會會/項目例會/技術評審會）

會議對于工作的推進越來越重要。如何成功組織會議，有效控制會議的技巧有哪些？會前如何準備，會后如何跟蹤？掌握如何高效的召開項目啟動會、項目例會、技術評審會。

2.1.高效會議的成功要素

2.1.1.一個中心：會議目的

2.1.2.二個基本點：會前準備、會后跟蹤

2.1.3.三個會議法則

2.1.4.四種干擾行為如何辦管理：滔滔不絕、沉默、離題、開小會

2.1.5.五個會議步驟：有效開場、澄清信息、頭腦風暴、作出決策、總結跟進

2.2.如何召開項目啟動會

2.2.1.項目啟動會的作用是什么？啟動會的6個目的

2.2.2.如何召開項目啟動會的的才能起到相應的作用？

2.2.3.案例分享：視頻 某成功的項目啟動會

2.2.4.經(jīng)驗分享：華為公司是如何召開項目啟動會的 ？

2.2.5.模板分享：華為公司項目啟動會會議議程和模板

2.2.6.案例分享：一個沒有實際權力的項目經(jīng)理如何通過精心策劃啟動會帶領跨部門團隊取得產(chǎn)品開發(fā)的成功？

2.3.如何召開項目例會？

2.3.1.研發(fā)人員都很忙，召開項目例會到底有無必要？

2.3.2.項目例會的目的是什么？信息共享 任務分配 進度檢視 問題跟進 風險分

2.3.3.如何在項目例會上跟進進度？

2.3.4.大家在項目例會上都不發(fā)言怎么辦？

2.3.5.模板分享：華為公司項目例會的會議議程及紀要模板

2.3.6.模板分享：華為公司周工作總結模板

2.4.技術評審會

2.4.1. 缺乏技術評審的危害與后果 案例分享：錘子手機上市緣何后會無期？

2.4.2.技術評審的誤區(qū)：“過”與“不過”的門檻概念 分享：某知名公司技術評審“門檻概念”致新產(chǎn)品遭遇上市的滑鐵盧

2.4.3.技術評審的目的是什么？需求跟蹤 質量水平評估 發(fā)現(xiàn)錯誤、優(yōu)化設計 風險提示與規(guī)避

2.4.4.技術評審點的設置使隨意的嗎？其內在邏輯是什么？經(jīng)驗分享：以需求為主線的內在邏輯

2.4.5.技術評審的三個原則

2.4.6.技術評審的三個層次

2.4.7.高效的技術評審機制的四個框架

2.4.8.經(jīng)驗分享：華為公司是如何召開技術評審會議的？為何能在兩小時結束？

2.4.9.模板分享：華為公司技術評審檢查單需求評審、總體方案評審、概要設計評審、BBFV評審、功能樣機評審、性能樣機評審、驗證評審

3.項目經(jīng)理如何快速解決問題和處理沖突？

問題解決力和有效的處理沖突的能力是項目經(jīng)理必備技能。如何具備問題解決力，如何有效的處理沖突？

3.1.解決問題的PSA

3.2.問題解決的三個原則

3.3.解決問題的3個步驟

3.4.案例分析：UTM市場需求緊急，但測試資源無法安排，怎么辦？

3.5.案例：避免做鴕鳥

3.6.沖突的解決機制

3.7.天使魔鬼人

3.8.沖突處理的五種策略和具體的場景

3.9.有效解決沖突的GROW模型

4.項目經(jīng)理如何管理上級和匯報

項目經(jīng)理如何匯報和求助？如何有效的管理上級

4.1.如何管理上司?案例分析：憤怒的李軍為何敗走麥城

4.1.1.如何與上司溝通？

4.1.2.分享：管理上司的秘訣

4.1.3.你的上司是“讀者型”還是“聽者型”？尊重第一、有膽第二 演練：向誰匯報

4.1.4.不發(fā)牢騷，不畏難 案例分享：勇于匯報項目遇到的問題

4.1.5.不讓上司做壞人 如何更快的得到上級的有效支援？

4.2.法德爾是如何向喬布斯的匯報 對比李軍，法德爾哪里做的更好

4.3.金字塔原理

5.項目經(jīng)理的溝通之道

作為項目經(jīng)理不是你自己多拼就能把項目給做成，而是有多少人愿意支持你，你才能把項目做成。那么如何才能做到？溝通，有效的溝通。

5.1.系統(tǒng)測試溝通力：你溝通能力的短板在哪里？

5.2.溝通與工作 哈佛就業(yè)指導小組： 500名解職者中82%，因人際溝通不良導致工作不稱職

5.3.案例分析為什么同舟不能共濟

5.4.研發(fā)溝通為什么更困難？

5.5.為何產(chǎn)生“雞同鴨講”？ 選擇性過濾

5.6.如何進行卓有成效的溝通？

5.6.1.避免一句話匯報 觀點和事實 案例：走出人生困境

5.7.溝通視窗-如何提高溝通能力 案例分享：如何提高自己的人際認知力？

5.8.聽的四大障礙——“自傳式回應” 案例：價值判斷、自以為是、以己度人、刨根問底

5.8.1.分享：對于溝通：人格是藍天，技巧是白云，要想提升溝通力，首先提升人格魅力

6.項目經(jīng)理的激勵之道

項目經(jīng)理需要通過跨部門團隊成員的進取去實現(xiàn)項目目標，然而項目經(jīng)理并沒有太多權力，對成員的升職加薪影響有限。那么該如何對項目成員進行有效的激勵？

通過本單元學習，你會發(fā)現(xiàn)在項目團隊中激勵無處不在，并且表現(xiàn)出各種賞心悅目的形式，令人熱血沸騰。

6.1.研發(fā)激勵有自己的特點，如何“讓他做”變成“他要做”？

6.2.動機理論 赫茨伯格雙因素理論

6.3.測試：激勵你的因素是什么

6.4.跨部門團隊的激勵各種原理以及激勵實務練習

6.5.跨部門團隊激勵的方法和技巧

6.6.激勵研發(fā)團隊的崔龍十二式 建立愿景、主管示范、天女散花、樹立榜樣、建立感情、特殊意義的禮物、具有挑戰(zhàn)性的刺激……

6.7.案例探討：如何給員工設立挑戰(zhàn)性的任務？

6.8.案例分析：認可贊美的要點是什么，6天的工作量3天完成？

6.9.項目里的加班文化是如何煉成的？

6.10.對于研發(fā)人員，工作簡單了沒有挑戰(zhàn)性，工作太難了，又有畏難情緒？怎么辦？

6.11.案例分享：在項目周期緊，新人多的情況下如何激勵項目團隊成員完成目標的？

6.12.激勵的“三心二意原則” 案例分享：如何管理項目團隊中的技術大牛？

7.項目經(jīng)理：合理利用五種“權力”

很多目經(jīng)理抱怨：沒有什么權力但卻承擔太多的責任。那么項目經(jīng)理該如何做？

7.1.五種權力的來源

7.2.項目經(jīng)理如何獲取法定權力

7.3.如何利用好獎罰？沒有權力如何做？

7.4.如何形成專家權力和參照權力

7.5.案例分享：曼哈頓計劃的項目經(jīng)理奧本海默是如何領導10萬團隊獲得成功的？

張老師

產(chǎn)品質量管理專家

研發(fā)管理專家

產(chǎn)品創(chuàng)新專家

上海交通大學MBA

擁有工學士、管理學雙學位

PMP項目管理專家

美國PMI、PDMA會員

中國項目管理聯(lián)盟特聘點評專家

工作經(jīng)歷及專業(yè)背景

十四年產(chǎn)品開發(fā)及研發(fā)管理經(jīng)驗，曾服務于華為公司。先后擔任開發(fā)工程師、SE，項目經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)質量總監(jiān)，產(chǎn)品總監(jiān)。所帶領項目WCDMA ——SUNDAY技術平臺BEFV5，在質量上徹底打敗愛立信、思科、朗訊等西方公司，并于當年榮獲華為少數(shù)金牌團隊。帶領過華為3G業(yè)務團隊，親歷華為快速成長和擴張至十余萬人的管理及流程變革；2007年帶領華為跨部門質量團隊通過英國電信巨人BT公司的質量認證（被稱為最嚴厲的質量認證），并進入BT公司質量短名單，從而撬開西方發(fā)達國家的市場。

基于上百個成功和失敗的項目經(jīng)驗，形成了豐富的研發(fā)質量管理和產(chǎn)品管理經(jīng)驗。專注于研發(fā)管理領域，對研發(fā)管理的IPD模式有深入的研究，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織重整、研發(fā)流程再造，產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺及技術開發(fā)管理、研發(fā)績效管理、人力資源管理理體系的設計與推行實施具有豐富的成功經(jīng)驗。

擅長領域

公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼、研發(fā)組織流程再造、產(chǎn)品平臺規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、研發(fā)組織結構設計、研發(fā)人力資源管理、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項目管理、產(chǎn)品需求管理等。

核心課程

《研發(fā)質量管理高級實務》、《集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)》 、《研發(fā)項目管理》 、《研發(fā)多項目管理》、《PM的財務素養(yǎng)與成本管理》、《硅谷產(chǎn)品創(chuàng)新方法與最佳實踐沙盤演練》、《基于市場進攻計劃MAP的產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標規(guī)劃》、《市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃》、 《產(chǎn)品需求分析與需求管理》 、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》 、《研發(fā)人員溝通實務》 、《高效研發(fā)團隊建設與管理》 、《項目經(jīng)理軟技能培養(yǎng)》、《從技術走向管理》 、《研發(fā)績效管理與員工激勵》等。

咨詢及培訓客戶

世界五百強部分客戶，涉及通信、軟件、自動化、家電、機械、化工等行業(yè)。部分客戶有：蘋果公司、西門子醫(yī)療、GE集團（中國）、飛利浦醫(yī)療（中國）、邁瑞醫(yī)療、達安基因、南京基蛋、平安集團、美的集團、三一集團、中車時代電氣、中聯(lián)重科、車友互聯(lián)、中集集團、山特電子、招商銀行、中國衛(wèi)星、賦安集團、東進集團、晶辰電子、珠海網(wǎng)博、深圳寶瑞明、江蘇潤源、深圳新為軟件、深圳美賽達、億鑫新能源、深圳英飛拓、武漢精倫電子、歐帝爾照明、松井新材料、燕京啤酒、長飛光纖、無限極等。

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