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課程背景

PMBOOK的五大過程組并沒有充分抓住項(xiàng)目管理的本質(zhì)

《PMBOOOK指南》對(duì)項(xiàng)目管理的定義：“將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)，應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目的要求，項(xiàng)目管理通過合理運(yùn)用與整合五大過程組”。 但是PMBOOK的五大過程組并沒有充分抓住項(xiàng)目管理的本質(zhì)，項(xiàng)目管理中需要處理大量的政治問題，使團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)達(dá)到應(yīng)有水平，為稀缺資源談判，和不同部門的領(lǐng)導(dǎo)溝通等；

項(xiàng)目管理不僅僅是排進(jìn)度表，也不僅僅是一些工具，不是一個(gè)工作崗位或一個(gè)職位頭銜，但是在和企業(yè)提供咨詢服務(wù)中發(fā)現(xiàn)，很多人其實(shí)并不知道這一點(diǎn)，他們認(rèn)為項(xiàng)目管理就是排進(jìn)度表，找個(gè)人跟進(jìn)就可以達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。

他們不知道如何將來自不同部門的成員形成團(tuán)隊(duì)整體運(yùn)作；不懂得如何與團(tuán)隊(duì)成員交流、溝通；不懂得如何解決問題，處理沖突，做出決策；不知道如何分配任務(wù)、開會(huì)，匯報(bào)，不懂得如何有效的激勵(lì)項(xiàng)目成員與有效的驅(qū)動(dòng)資源……

雖然他們的項(xiàng)目管理軟件很先進(jìn)，但，這只能精確記錄他們的失敗。

培訓(xùn)收益

本課程根據(jù)講師先進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理和咨詢實(shí)踐，主要解決企業(yè)如下問題：

1.如何組建跨部門團(tuán)隊(duì)和驅(qū)動(dòng)資源？

2.一提到跨部門協(xié)助就頭痛，作為項(xiàng)目經(jīng)理，如何指揮其它部門的人員？

3.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣低落，各項(xiàng)工作推進(jìn)困難，怎么辦？

4.對(duì)資歷比自己老、技術(shù)強(qiáng)、性格倔強(qiáng)且對(duì)自己不服氣的跨部門團(tuán)隊(duì)成員，如何有效管理？

5.跨部門團(tuán)隊(duì)成員工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力給跨部門團(tuán)隊(duì)成員？如何激勵(lì)項(xiàng)目跨部門團(tuán)隊(duì)成員？

6.反饋是組織的血液，團(tuán)隊(duì)成員犯了錯(cuò)誤，如何正確的批評(píng)？

7.如何贏得上司及高層的支持？

8.面對(duì)不可能完成的deadline該何去何從？如何與項(xiàng)目成員進(jìn)行有效溝通，形成上下同欲者勝？

9.跨部門溝通困難重重？和相關(guān)部門總是有沖突，如何進(jìn)行進(jìn)行跨部門橫向協(xié)調(diào)溝溝通達(dá)成一致？

10.項(xiàng)目成員執(zhí)行力不好？目標(biāo)達(dá)成的意愿不高？效率低下，團(tuán)隊(duì)氛圍不好？

培訓(xùn)特色

1.案例式教學(xué)：與傳統(tǒng)培訓(xùn)不同，傳統(tǒng)的培訓(xùn)是培訓(xùn)師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動(dòng)，學(xué)員聽的很感動(dòng)，但與學(xué)員的應(yīng)用、行為的改變的關(guān)聯(lián)很小，培訓(xùn)效果微乎其微。本課程根據(jù)成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)，采用MBA案例式教學(xué)，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)過程中“體驗(yàn)—反思”的螺旋，運(yùn)用教練技術(shù)，啟發(fā)學(xué)員對(duì)自己日常工作中的態(tài)度，知識(shí)，技能進(jìn)行檢討、修正，從而大幅提升學(xué)員的業(yè)績(jī)。

培訓(xùn)對(duì)象

本課程適合于項(xiàng)目經(jīng)理、功能部門的代表等項(xiàng)目管理人員

本課程跨部門可見下圖示意圖。

課程大綱

1.點(diǎn)將、帶兵與打仗——如何來自不同部門的員工形成團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)？

一個(gè)項(xiàng)目成功失敗與否，不是在最后那一刻決定的，而是在項(xiàng)目一開始，項(xiàng)目經(jīng)理所做出的每一個(gè)動(dòng)作，每一次行為，每一次選擇決定的。所以項(xiàng)目經(jīng)理必須清楚團(tuán)隊(duì)不同階段狀態(tài)和管理原理。

1.1項(xiàng)目經(jīng)理的技能測(cè)評(píng)

1.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不同特征

1.3團(tuán)隊(duì)形成階段的項(xiàng)目經(jīng)理的管理要點(diǎn)

1.3.1好的開端是成功的一半，那么項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)形成階段如何做

1.3.2案例分享：廟算者勝多——項(xiàng)目經(jīng)理如何進(jìn)行干系人分析？

1.3.3案例分享：在兩任項(xiàng)目經(jīng)理失敗后，新任項(xiàng)目經(jīng)理是如何反敗為勝的？

1.3.4案例探討：如何建立團(tuán)隊(duì)規(guī)則？火爐法則

1.4磨合階段：

1.5規(guī)范階段：控制、糾偏

1.5.1在新產(chǎn)品開發(fā)中如何進(jìn)行控制、糾偏

1.5.2分享：項(xiàng)目控制常用的8大方法

1.6表現(xiàn)階段：授權(quán)

2.項(xiàng)目經(jīng)理如何高效的開會(huì)（啟動(dòng)會(huì)會(huì)/項(xiàng)目例會(huì)/技術(shù)評(píng)審會(huì)）

會(huì)議對(duì)于工作的推進(jìn)越來越重要。如何成功組織會(huì)議，有效控制會(huì)議的技巧有哪些？會(huì)前如何準(zhǔn)備，會(huì)后如何跟蹤？掌握如何高效的召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、項(xiàng)目例會(huì)、技術(shù)評(píng)審會(huì)。

2.1.高效會(huì)議的成功要素

2.1.1.一個(gè)中心：會(huì)議目的

2.1.2.二個(gè)基本點(diǎn)：會(huì)前準(zhǔn)備、會(huì)后跟蹤

2.1.3.三個(gè)會(huì)議法則

2.1.4.四種干擾行為如何辦管理：滔滔不絕、沉默、離題、開小會(huì)

2.1.5.五個(gè)會(huì)議步驟：有效開場(chǎng)、澄清信息、頭腦風(fēng)暴、作出決策、總結(jié)跟進(jìn)

2.2.如何召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)

2.2.1.項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的作用是什么？啟動(dòng)會(huì)的6個(gè)目的

2.2.2.如何召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的的才能起到相應(yīng)的作用？

2.2.3.案例分享：視頻 某成功的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)

2.2.4.經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司是如何召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的 ？

2.2.5.模板分享：華為公司項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)會(huì)議議程和模板

2.2.6.案例分享：一個(gè)沒有實(shí)際權(quán)力的項(xiàng)目經(jīng)理如何通過精心策劃啟動(dòng)會(huì)帶領(lǐng)跨部門團(tuán)隊(duì)取得產(chǎn)品開發(fā)的成功？

2.3.如何召開項(xiàng)目例會(huì)？

2.3.1.研發(fā)人員都很忙，召開項(xiàng)目例會(huì)到底有無必要？

2.3.2.項(xiàng)目例會(huì)的目的是什么？信息共享 任務(wù)分配 進(jìn)度檢視 問題跟進(jìn) 風(fēng)險(xiǎn)分

2.3.3.如何在項(xiàng)目例會(huì)上跟進(jìn)進(jìn)度？

2.3.4.大家在項(xiàng)目例會(huì)上都不發(fā)言怎么辦？

2.3.5.模板分享：華為公司項(xiàng)目例會(huì)的會(huì)議議程及紀(jì)要模板

2.3.6.模板分享：華為公司周工作總結(jié)模板

2.4.技術(shù)評(píng)審會(huì)

2.4.1. 缺乏技術(shù)評(píng)審的危害與后果 案例分享：錘子手機(jī)上市緣何后會(huì)無期？

2.4.2.技術(shù)評(píng)審的誤區(qū)：“過”與“不過”的門檻概念 分享：某知名公司技術(shù)評(píng)審“門檻概念”致新產(chǎn)品遭遇上市的滑鐵盧

2.4.3.技術(shù)評(píng)審的目的是什么？需求跟蹤 質(zhì)量水平評(píng)估 發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、優(yōu)化設(shè)計(jì) 風(fēng)險(xiǎn)提示與規(guī)避

2.4.4.技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置使隨意的嗎？其內(nèi)在邏輯是什么？經(jīng)驗(yàn)分享：以需求為主線的內(nèi)在邏輯

2.4.5.技術(shù)評(píng)審的三個(gè)原則

2.4.6.技術(shù)評(píng)審的三個(gè)層次

2.4.7.高效的技術(shù)評(píng)審機(jī)制的四個(gè)框架

2.4.8.經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司是如何召開技術(shù)評(píng)審會(huì)議的？為何能在兩小時(shí)結(jié)束？

2.4.9.模板分享：華為公司技術(shù)評(píng)審檢查單需求評(píng)審、總體方案評(píng)審、概要設(shè)計(jì)評(píng)審、BBFV評(píng)審、功能樣機(jī)評(píng)審、性能樣機(jī)評(píng)審、驗(yàn)證評(píng)審

3.項(xiàng)目經(jīng)理如何快速解決問題和處理沖突？

問題解決力和有效的處理沖突的能力是項(xiàng)目經(jīng)理必備技能。如何具備問題解決力，如何有效的處理沖突？

3.1.解決問題的PSA

3.2.問題解決的三個(gè)原則

3.3.解決問題的3個(gè)步驟

3.4.案例分析：UTM市場(chǎng)需求緊急，但測(cè)試資源無法安排，怎么辦？

3.5.案例：避免做鴕鳥

3.6.沖突的解決機(jī)制

3.7.天使魔鬼人

3.8.沖突處理的五種策略和具體的場(chǎng)景

3.9.有效解決沖突的GROW模型

4.項(xiàng)目經(jīng)理如何管理上級(jí)和匯報(bào)

項(xiàng)目經(jīng)理如何匯報(bào)和求助？如何有效的管理上級(jí)

4.1.如何管理上司?案例分析：憤怒的李軍為何敗走麥城

4.1.1.如何與上司溝通？

4.1.2.分享：管理上司的秘訣

4.1.3.你的上司是“讀者型”還是“聽者型”？尊重第一、有膽第二 演練：向誰匯報(bào)

4.1.4.不發(fā)牢騷，不畏難 案例分享：勇于匯報(bào)項(xiàng)目遇到的問題

4.1.5.不讓上司做壞人 如何更快的得到上級(jí)的有效支援？

4.2.法德爾是如何向喬布斯的匯報(bào) 對(duì)比李軍，法德爾哪里做的更好

4.3.金字塔原理

5.項(xiàng)目經(jīng)理的溝通之道

作為項(xiàng)目經(jīng)理不是你自己多拼就能把項(xiàng)目給做成，而是有多少人愿意支持你，你才能把項(xiàng)目做成。那么如何才能做到？溝通，有效的溝通。

5.1.系統(tǒng)測(cè)試溝通力：你溝通能力的短板在哪里？

5.2.溝通與工作 哈佛就業(yè)指導(dǎo)小組： 500名解職者中82%，因人際溝通不良導(dǎo)致工作不稱職

5.3.案例分析為什么同舟不能共濟(jì)

5.4.研發(fā)溝通為什么更困難？

5.5.為何產(chǎn)生“雞同鴨講”？ 選擇性過濾

5.6.如何進(jìn)行卓有成效的溝通？

5.6.1.避免一句話匯報(bào) 觀點(diǎn)和事實(shí) 案例：走出人生困境

5.7.溝通視窗-如何提高溝通能力 案例分享：如何提高自己的人際認(rèn)知力？

5.8.聽的四大障礙——“自傳式回應(yīng)” 案例：價(jià)值判斷、自以為是、以己度人、刨根問底

5.8.1.分享：對(duì)于溝通：人格是藍(lán)天，技巧是白云，要想提升溝通力，首先提升人格魅力

6.項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)之道

項(xiàng)目經(jīng)理需要通過跨部門團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)取去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，然而項(xiàng)目經(jīng)理并沒有太多權(quán)力，對(duì)成員的升職加薪影響有限。那么該如何對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行有效的激勵(lì)？

通過本單元學(xué)習(xí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中激勵(lì)無處不在，并且表現(xiàn)出各種賞心悅目的形式，令人熱血沸騰。

6.1.研發(fā)激勵(lì)有自己的特點(diǎn)，如何“讓他做”變成“他要做”？

6.2.動(dòng)機(jī)理論 赫茨伯格雙因素理論

6.3.測(cè)試：激勵(lì)你的因素是什么

6.4.跨部門團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)各種原理以及激勵(lì)實(shí)務(wù)練習(xí)

6.5.跨部門團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方法和技巧

6.6.激勵(lì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的崔龍十二式 建立愿景、主管示范、天女散花、樹立榜樣、建立感情、特殊意義的禮物、具有挑戰(zhàn)性的刺激……

6.7.案例探討：如何給員工設(shè)立挑戰(zhàn)性的任務(wù)？

6.8.案例分析：認(rèn)可贊美的要點(diǎn)是什么，6天的工作量3天完成？

6.9.項(xiàng)目里的加班文化是如何煉成的？

6.10.對(duì)于研發(fā)人員，工作簡(jiǎn)單了沒有挑戰(zhàn)性，工作太難了，又有畏難情緒？怎么辦？

6.11.案例分享：在項(xiàng)目周期緊，新人多的情況下如何激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成目標(biāo)的？

6.12.激勵(lì)的“三心二意原則” 案例分享：如何管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)大牛？

7.項(xiàng)目經(jīng)理：合理利用五種“權(quán)力”

很多目經(jīng)理抱怨：沒有什么權(quán)力但卻承擔(dān)太多的責(zé)任。那么項(xiàng)目經(jīng)理該如何做？

7.1.五種權(quán)力的來源

7.2.項(xiàng)目經(jīng)理如何獲取法定權(quán)力

7.3.如何利用好獎(jiǎng)罰？沒有權(quán)力如何做？

7.4.如何形成專家權(quán)力和參照權(quán)力

7.5.案例分享：曼哈頓計(jì)劃的項(xiàng)目經(jīng)理奧本海默是如何領(lǐng)導(dǎo)10萬團(tuán)隊(duì)獲得成功的？

張老師

產(chǎn)品質(zhì)量管理專家

研發(fā)管理專家

產(chǎn)品創(chuàng)新專家

上海交通大學(xué)MBA

擁有工學(xué)士、管理學(xué)雙學(xué)位

PMP項(xiàng)目管理專家

美國(guó)PMI、PDMA會(huì)員

中國(guó)項(xiàng)目管理聯(lián)盟特聘點(diǎn)評(píng)專家

工作經(jīng)歷及專業(yè)背景

十四年產(chǎn)品開發(fā)及研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，曾服務(wù)于華為公司。先后擔(dān)任開發(fā)工程師、SE，項(xiàng)目經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)質(zhì)量總監(jiān)，產(chǎn)品總監(jiān)。所帶領(lǐng)項(xiàng)目WCDMA ——SUNDAY技術(shù)平臺(tái)BEFV5，在質(zhì)量上徹底打敗愛立信、思科、朗訊等西方公司，并于當(dāng)年榮獲華為少數(shù)金牌團(tuán)隊(duì)。帶領(lǐng)過華為3G業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，親歷華為快速成長(zhǎng)和擴(kuò)張至十余萬人的管理及流程變革；2007年帶領(lǐng)華為跨部門質(zhì)量團(tuán)隊(duì)通過英國(guó)電信巨人BT公司的質(zhì)量認(rèn)證（被稱為最嚴(yán)厲的質(zhì)量認(rèn)證），并進(jìn)入BT公司質(zhì)量短名單，從而撬開西方發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)。

基于上百個(gè)成功和失敗的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，形成了豐富的研發(fā)質(zhì)量管理和產(chǎn)品管理經(jīng)驗(yàn)。專注于研發(fā)管理領(lǐng)域，對(duì)研發(fā)管理的IPD模式有深入的研究，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織重整、研發(fā)流程再造，產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺(tái)及技術(shù)開發(fā)管理、研發(fā)績(jī)效管理、人力資源管理理體系的設(shè)計(jì)與推行實(shí)施具有豐富的成功經(jīng)驗(yàn)。

擅長(zhǎng)領(lǐng)域

公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼、研發(fā)組織流程再造、產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、研發(fā)人力資源管理、市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品需求管理等。

核心課程

《研發(fā)質(zhì)量管理高級(jí)實(shí)務(wù)》、《集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)》 、《研發(fā)項(xiàng)目管理》 、《研發(fā)多項(xiàng)目管理》、《PM的財(cái)務(wù)素養(yǎng)與成本管理》、《硅谷產(chǎn)品創(chuàng)新方法與最佳實(shí)踐沙盤演練》、《基于市場(chǎng)進(jìn)攻計(jì)劃MAP的產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標(biāo)規(guī)劃》、《市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃》、 《產(chǎn)品需求分析與需求管理》 、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》 、《研發(fā)人員溝通實(shí)務(wù)》 、《高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理》 、《項(xiàng)目經(jīng)理軟技能培養(yǎng)》、《從技術(shù)走向管理》 、《研發(fā)績(jī)效管理與員工激勵(lì)》等。

咨詢及培訓(xùn)客戶

世界五百強(qiáng)部分客戶，涉及通信、軟件、自動(dòng)化、家電、機(jī)械、化工等行業(yè)。部分客戶有：蘋果公司、西門子醫(yī)療、GE集團(tuán)（中國(guó)）、飛利浦醫(yī)療（中國(guó)）、邁瑞醫(yī)療、達(dá)安基因、南京基蛋、平安集團(tuán)、美的集團(tuán)、三一集團(tuán)、中車時(shí)代電氣、中聯(lián)重科、車友互聯(lián)、中集集團(tuán)、山特電子、招商銀行、中國(guó)衛(wèi)星、賦安集團(tuán)、東進(jìn)集團(tuán)、晶辰電子、珠海網(wǎng)博、深圳寶瑞明、江蘇潤(rùn)源、深圳新為軟件、深圳美賽達(dá)、億鑫新能源、深圳英飛拓、武漢精倫電子、歐帝爾照明、松井新材料、燕京啤酒、長(zhǎng)飛光纖、無限極等。

我要報(bào)名

在線報(bào)名：高效項(xiàng)目經(jīng)理七個(gè)軟技能—項(xiàng)目經(jīng)理的跨部門團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、激勵(lì)和溝通之道(深圳)

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