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課程背景

華多數(shù)企業(yè)正在面臨的人力資源問題：

做事情少、抱怨聲多——未建立明確的企業(yè)文化導向和企業(yè)文化落地管理體系；

活力缺失、干部板結(jié)——管理者在同一個崗位上時間很長，也沒有形成后備梯隊體系，對于管理者的選拔 與成長，缺乏系統(tǒng)性建設體系；

親力親為、能力短板——高級干部習慣于親力親為，沒有給管理者犯錯的機會，也沒有機制讓干部得到關 鍵能力的歷練；

互相推諉、執(zhí)行力差——沒有對客戶價值來源進行分析，僅從人力資源專業(yè)角度去設置績效管理體系；

目標林立、無從下手——看到重要的事情就設為KPI，眾多指標面前，猶如沒有指標；

編制混亂、浪費嚴重——缺乏科學的崗位、職級、薪酬管理體系。

華為公司針對人力資源管理的難題，提出了“以奮斗者為本”的核心理念，從文化、干部管理、戰(zhàn)略性績效管理和分配機制全方位落地該核心理念，讓18萬員工擁有共同的價值觀體系，也以18萬人創(chuàng)造5216億人民幣的高人均產(chǎn)值，因為人均創(chuàng)造效益的領先優(yōu)勢，其年人均薪酬以60萬，45歲滿八年退休制，10%末尾淘汰制，也讓其“高目標、高壓力、高淘汰”的導向得以體現(xiàn)！

建設以奮斗者為本的理念與

落地體系，導向沖鋒，

是人力資源管理存在的核心價值！

任正非先生在多個場合表示，處在通信這個千變?nèi)f化、又面向世界強林競爭的行業(yè)，華為唯有圍繞“以客戶為中心”而奮斗才有希望獲得成功，而奮斗一定會產(chǎn)生繁榮，繁榮之后容易產(chǎn)生惰怠，需要有機制確保公司的“長期堅持艱苦奮斗”。恰好，今天中國大多數(shù)行業(yè)所處的狀態(tài)正是要面臨“世界級競爭”，華為的成功突圍為我們提供了系統(tǒng)的可借鑒之路！

學習目標

通過學習華為價值鏈管理的基本理念，借鑒華為在價值評價和價值分配工作中的工具和方法，可以迅速提升公司HR管理水平和員工敬業(yè)度，促進公司效益提升。

課程對象

各類企業(yè)的業(yè)務高管、HRD/HRM/績效薪酬模塊的HR、有志于公司績效薪酬體系改進和變革的各級部門主管

課程大綱

一、華為的績效管理體系——從戰(zhàn)略到崗位

1、華為基于價值創(chuàng)造的績效管理體系

a) 如何用戰(zhàn)略規(guī)劃工具BLM分解公司戰(zhàn)略解碼到組織績效和個人績效

戰(zhàn)略分解：通過對外部市場的持續(xù)洞察、識別新的機會、進行業(yè)務設計，確定3～5年戰(zhàn)略目標和當年的業(yè)務目標。

執(zhí)行分解：通過明確關鍵任務（重點工作）及可落地的執(zhí)行措施，加以組織、人才、氛圍和領導力的支撐，確保業(yè)務目標和戰(zhàn)略目標的達成。

b) 組織績效管理

組織績效目標呈現(xiàn)方式（結(jié)果與過程的雙維度管理：結(jié)果——KPI指標設計與管理&過程——重點工作項設計與管理）

組織績效管理流程：

戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼階段流程（KPI&重點工作）

績效執(zhí)行與監(jiān)控流程（月／季度審視&資源調(diào)整）

績效評估反饋流程（評測&述職）

績效評估結(jié)果應用（團隊績效&管理績效&總薪酬獎金包）

案例：

華為員工績效管理演變歷程（人事考核階段1995-2001、績效考核2001-2009、績效管理2009-至今）

華為高、中、初級員工的績效考核維度的矩陣設計

c） 華為的個人績效管理四部曲

華為績效管理的基本原則：是為了引導和激勵員工貢獻于組織的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)組織和個人的共同成長。

績效目標制定

原則：清晰的目標，是激發(fā)員工潛能的基礎！

流程：部門目標分解、個人設定目標、溝通簽署PBC）

績效執(zhí)行與輔導

原則：主管輔導和幫助下屬達成工作目標，是完成組織目標的唯一方法！

流程：日常輔導技能、中期回顧機制、PBC刷新、關鍵事件記錄

績效評價

原則：績效評價的關鍵，是要讓員工感知到評價的客觀、公正

流程：員工自評、主管評價、集體評議

績效反饋

原則：績效反饋關鍵：聚焦改進、關注成長

流程：結(jié)果公示、反饋面談、績效投訴

案例：績效轉(zhuǎn)拜理念、解決績效管理誤區(qū)、克服績效管理難題、績效管理變革成功的關鍵要素——領導力建設

二、華為的分配激勵體系與創(chuàng)新實踐

1、華為的價值分配管理框架的一個核心和四個維度

一個核心：整體回報；

四個維度：薪酬、福利、環(huán)境、發(fā)展

2、分配的評價基礎建設：基于貢獻的任職資格體系

績效貢獻評價&關鍵能力評價

職位分析與職位評估

傳統(tǒng)的職位職級與任職資格的對應關系

如何用任職資格要求建立員工職業(yè)發(fā)展通道

3、基于貢獻的高績效薪酬包體系

工資性薪酬包管理原則、管控

基于崗位職責的定薪機制

基于績效貢獻的調(diào)薪機制

華為獎金掛歷政策的導向（獎金管理機制、獎金包的生成、獎金包的分配）

華為的虛擬股權操作方法（歷史上的操作辦法&目前虛擬受限股的設計趨勢）

福利分配方式（法定福利+補充福利+特色福利）

4、華為實踐的其它有效激勵方式

華為的及時激勵的管理辦法 ●華為的非物質(zhì)激勵的3種類別（認可、學習與發(fā)展、工作環(huán)境）和對應的14種激勵手段

沈老師

沈宗軍 原華為高級人力資源經(jīng)理（華為14年從業(yè)經(jīng)歷）

原華為高級人力資源經(jīng)理/ 途牛旅游網(wǎng)人力資源總經(jīng)理

管理實踐&咨詢經(jīng)歷

2001年畢業(yè)于河海大學國際商學院，企業(yè)管理碩士，畢業(yè)后即入職華為，先后在華為財經(jīng)、市場和研發(fā)體系任職，有13年華為人力資源管理工作經(jīng)驗，經(jīng)歷了華為人力資源管理變革和發(fā)展最重要的十年歷程，對華為人力資源管理體系有深入的研究和領悟。

2014年1月任職途牛旅游網(wǎng)人力資源中心總經(jīng)理。

2015年1月開始從事企業(yè)人力資源管理顧問工作。

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