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課程背景

從2012年到2014年，國有控股上市公司、非國有控股主板上市公司、其他主板上市公司均要求分批在披露公司年報的同時，披露公司內(nèi)部控制的自我評價報告以及內(nèi)部控制審計報告。一系列內(nèi)部控制密集監(jiān)管文件的出臺，標志著中國已經(jīng)進入內(nèi)部控制建設、評價與審計的新階段。2014年之后,中國上市公司的內(nèi)部控制的問題將不再是建設,而更多的是如何落地和優(yōu)化，這將涉及到內(nèi)部控制的評價、審計整改、內(nèi)部控制與其他監(jiān)管標準體系整合、內(nèi)部控制信息化落地問題。

中國內(nèi)地的私營企業(yè)平均存活壽命在5年左右，這已經(jīng)是不爭的事實。

浙江省溫州市工商部門經(jīng)過調(diào)查發(fā)布了一份中小企業(yè)“生命周期”報告，這份報告顯示：近半數(shù)中小企業(yè)“存活”時間不到4年，有一些行業(yè)，企業(yè)平均“壽命”只有兩年左右。最近這幾年公布我國500強企業(yè)，每年淘汰率是20%左右，也就是每年有1/5從人們視野中消失。

究竟是什么原因導致中國內(nèi)地的私營企業(yè)平均存活壽命在5年左右呢?

討論問題：

1、大型企業(yè)，為什么世界500強名錄中，每過10年就有1/3的企業(yè)消失?

2、中型企業(yè)，百年老店，為什么只有2%的企業(yè)存活達到 50年?

3、小型企業(yè)，為什么中國內(nèi)地的私營企業(yè)平均存活壽命在5年左右?

4、老板為什么不知道自己有“滅頂之災”的風險?

2014年，我們將延續(xù)以往培訓的經(jīng)驗，依托自身內(nèi)控及風險管理多年的培訓與實務資源優(yōu)勢，從注重案例教學，訓練實戰(zhàn)操作為目的，以價值增值為核心理念，全新推出“企業(yè)內(nèi)部控制方法、技術、案例實戰(zhàn)研修班 ”學員能夠結合企業(yè)自身現(xiàn)狀尋求解決內(nèi)控系統(tǒng)問題的方法。

課程收益

高度實務操作：掌握企業(yè)內(nèi)部控制體系建立的方法，明確內(nèi)控建設的必經(jīng)階段豐富案例講解：通過典型實例幫助學員明確控制設計要點、控制標準和方法高效風險防范：把內(nèi)控與風險評估有效結合，通過完善內(nèi)控體系加強風險管理。

參會對象

企業(yè)風險控制與決策崗位的高層領導、風控總監(jiān)、風險經(jīng)理、內(nèi)審總監(jiān)、內(nèi)控總監(jiān) 、財務總監(jiān)、財務經(jīng)理、集團及分公司內(nèi)控內(nèi)審經(jīng)理

課程內(nèi)容

第一講 內(nèi)部控制概念與基本規(guī)范解讀

一、全球內(nèi)部控制發(fā)展趨勢

二、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范解讀

內(nèi)控五要素間的關系

1）、內(nèi)部環(huán)境是基礎

2）、風險評估是依據(jù)

3）、控制活動是手段

4）、信息溝通是載體

5）、內(nèi)部監(jiān)督是保證

各行業(yè)的前十種最主要的風險因素

1 、內(nèi)部控制的質量

為防范風險所采取的十項措施和行動。

三、國有公司治理案例分析

第二講 內(nèi)控規(guī)范體系與內(nèi)部控制指引

一、內(nèi)部控制指引概述

二、全球內(nèi)控指引趨勢

三、我國內(nèi)控指引體系

四、內(nèi)控指引體系解讀

第三講 內(nèi)部控制結構與內(nèi)控系統(tǒng)設計

一、內(nèi)部控制設計概述

設計內(nèi)部控制還應遵循以下八條具體規(guī)則 :

二、內(nèi)部控制結構設計

內(nèi)部控制八大子系統(tǒng):

1、信息處理

2、貨幣資金

一般控制方式

1、職務分離控制

2、授權批準控制

三、內(nèi)部控制主體設計

十大控制循環(huán)系統(tǒng)：

四、財務控制系統(tǒng)設計

關鍵控制點設計：是指進行內(nèi)部控制所要關注的重點環(huán)節(jié)。

審批點設計；審簽點設計；審核點設計；編審點設計；復核點設計；

五、銷售控制系統(tǒng)設計

六、采購控制系統(tǒng)設計

七、存貨控制系統(tǒng)設計

八、成本控制系統(tǒng)設計

第四講 集團管控模式與流程案例分析

一、集團化的管控模式及分類

1、您認為應該怎樣管理企業(yè)集團財務？

2、集團管理與內(nèi)部控制應該是怎樣的關系？

3、您對所在企業(yè)的內(nèi)部控制了解嗎？

4、您認為企業(yè)集團應該怎樣保護投資者的利益？

5、您認為企業(yè)集團應該怎樣內(nèi)部控制、防范風險？

6、您從中煤集團審計案例中能吸取什么教訓？

集團公司管控模式劃分：

1、操作管控型、

2、戰(zhàn)略管控型、

3、財務管控型、

第一類：戰(zhàn)略管控型：特點：上有頭腦，下也有頭腦

二、集團內(nèi)部控制方法及技術

集團經(jīng)營類型與集團資源控制模型

集團財務管控的八項功能：

（1）、規(guī)范管控

（2）、融資管控

（3）、投資管控

（4）、資產(chǎn)管控

（5）、資本運營管控、

從集權分權上確定集團財務管理“三五權責體制”：

“五權”集中：集團總部集中全集團的投資決策權、重大籌資權、

現(xiàn)金管理權、擔保權、財務總監(jiān)委派權。

三、集團內(nèi)部控制核心及流程

集團化公司內(nèi)部控制的核心是財務，

財務的主要四項功能是：

1、全面預算管理

1）種子產(chǎn)業(yè)市場進入期－以資本預算為重點

2）增長產(chǎn)業(yè)市場成長期－

3）核心產(chǎn)業(yè)市場成熟期－

4）收縮產(chǎn)業(yè)市場衰退期－

2、資金集中管理

為實現(xiàn)第一步資金集成，仍然遵循“整體規(guī)劃，分步實施”的策略，因此，內(nèi)部資金集成階段仍然按以下步驟設計并實現(xiàn)。

第一步，建立資金集中結算管理平臺，實現(xiàn)“你的錢我看著花”，監(jiān)控現(xiàn)金收支及資金的流向和流量的管理目的；

結算中心操作規(guī)程

實行“四個統(tǒng)一”：集團六個職能可以通過四類途徑來實現(xiàn)集團總部價值

四、集團化的管控案例及分析

李老師

李軍老師：中國人民大學民商法碩士，教授。

主持及合作承擔國家社科基金、省部級社科基金研究課題四項。在國家（核心）、省部級期刊、發(fā)表論文20多篇，編著及合作編著出版專著三部。獲中國城市經(jīng)濟研究成果一等獎、“五個一”工程獎、省部級社科獎多項。受聘中國總會計師協(xié)會、中國企業(yè)聯(lián)合會等多家協(xié)會、學會、研究會特聘專家、顧問、理事。

先后擔任多家國有企業(yè)、私營企業(yè)、集團公司、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，會計所，稅務所財務及稅務顧問等。

服務咨詢的部分企業(yè)：中糧集團、大唐國際、中鐵集團、某省廣播電視傳媒股份有限公司、上海寶山鋼鐵等多家公司。

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