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第一部分：房地產(chǎn)招投標管理4大實踐

一、房地產(chǎn)領(lǐng)先的招投標組織架構(gòu)與流程制度

1、房地產(chǎn)招投標職能部門的設(shè)置

2、集團與區(qū)域的采購模式分析

集團：運營中心管理職能

區(qū)域：區(qū)域公司的職能

龍湖集團與區(qū)域公司在采購戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和技術(shù)上的分工

集團采購＆戰(zhàn)略合作伙伴＆地區(qū)公司年度采購的區(qū)別

3、龍湖招投標職能部門的崗位人員設(shè)置

4、龍湖招投標職能部門與上下游部門的關(guān)系

二、3種招標方式的利弊及適用邊界

1、龍湖的3種招標方式

邀請招標＆議標＆訊價（比價）

龍湖對3種招標方式選擇的標準

經(jīng)典案例：“龍湖晶藍半島”景觀示范區(qū)招標

2、3種方式的利弊和應(yīng)用說明

三、龍湖的招投標全過程管理

1、龍湖地產(chǎn)招標基本過程 經(jīng)典案例：“晶藍半島”市政工程招標案例

龍湖關(guān)于招投標過程的配合

2、龍湖地產(chǎn)招標計劃的編制

招標計劃編制的10大要領(lǐng) 經(jīng)典案例：龍湖招標計劃的編制

基于計劃實施招標的5大意義

3、龍湖對分供方考察的2種核心方法

方法1：按項目特點制定考察標準 經(jīng)典案例：總包考察案例

方法2：參與考察部門積極配合完善真實的考察報告

經(jīng)典案例：龍湖的考察報告

4、龍湖獨樹一幟的招投標啟動會

招標小組的組成

招標的3大策略

招標周期預估

龍湖招標啟動會會議記要7大核心要點

5、龍湖招標文件的編制

招標文件的標準化 經(jīng)典案例：龍湖招標文件講解

技術(shù)標編制的準確性對招標結(jié)果的影響

經(jīng)典案例：市政招標技術(shù)標編制過程回顧（涉及景觀同市政的分界線劃分）

以目標成本為高壓線的經(jīng)濟標編制

重要招標項目的招標文件說明和答疑

6、評標

評標4大原則和6種方法

對有意向單位發(fā)出的經(jīng)濟約談

定標會 經(jīng)典案例：龍湖評標報告文本說明

合同簽訂與管理

四、談判策略、談判技巧與方法

1、談判戰(zhàn)略制定的4步曲 2、如何優(yōu)先掌控談判節(jié)奏

3、有效談判的3種技巧 4、價格談判的5大操作要領(lǐng)

5、談判中需要避免的9個事項6、價格談判的5個步驟

7、價格解釋的5大要素 8、談判過程中的“10要”和“10不要”

9、有效談判的7種成功標尺 10、談判的4大替代方式

第二部分：龍湖成本管理體系建設(shè)

一、龍湖成本管理原則

1、龍湖成本管理的目標

2、龍湖成本管理的基本內(nèi)容

3、龍湖成本管理的基本方法

二、龍湖成本管理體系

1、龍湖成本管理管控體系

2、龍湖成本管理制度

3、龍湖項目部職能及成本責任

4、龍湖目標成本管理原則、條件

4、龍湖目標成本管理三大工具

目標成本測算與分解

投資分析模型

歷史成本數(shù)據(jù)庫

三、龍湖全過程成本管理的重點實戰(zhàn)

1、項目目標成本測算和分解

2、土地投資論證階段成本測算

案例：土地投資成本測算

3、項目啟動階段成本測算

案例：項目啟動會

4、設(shè)計階段成本分解

案例：方案設(shè)計階段成本測算

5、設(shè)計階段的限額指標與成本優(yōu)化

案例：各設(shè)計階段限額指標建議

案例：各設(shè)計階段化化

參考文件：《成本測算基礎(chǔ)資料》、《開發(fā)項目成本匯總表》、《單位工程建安指標》等

第三部分：龍湖成本管理模式實戰(zhàn)

1、目標成本管理

1）時效性和可操作性；

2）目標成本分解到責任成本管理；

2、動態(tài)成本控制

1）動態(tài)成本的管理模式；

2）動態(tài)成本管理的分析；

3）動態(tài)成本控制的措施；

3、無效成本管理

1）無效成本管理原則

— 無效成本案例

— 無效營銷案例

黃老師

中山大學MBA、原龍湖地產(chǎn)總部PMO高級經(jīng)理

龍湖地產(chǎn)內(nèi)訓高級講師

16年的房地產(chǎn)從業(yè)經(jīng)驗，先后任成本管理部經(jīng)理、總監(jiān)；計劃運營總監(jiān)、總經(jīng)理助理等，曾獲龍湖地產(chǎn)“PMO精英獎”等多個獎項。

7年房地產(chǎn)企業(yè)管理咨詢與培訓經(jīng)歷。熟悉房地產(chǎn)開發(fā)公司各環(huán)節(jié)工作流程，物別是有豐富的開發(fā)項目工程、成本管理、運營經(jīng)驗。

對房地產(chǎn)標桿企業(yè)的運營管理模式有深入的研究，包括萬科的成本與工程體系、中海的成本管理體系、龍湖的計劃運營與知識管理體系、綠城與星河灣為代表的高端項目精細化運營體系、大型國企的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)模式等。

授課風格：

實戰(zhàn)性強：基于地產(chǎn)行業(yè)咨詢培訓和標桿地產(chǎn)的實踐，確保課程內(nèi)容、工具方法、案例對地產(chǎn)企業(yè)干部的實戰(zhàn)性

針對性強：基于課前對客戶單位需求的充分調(diào)研，確保內(nèi)訓對客戶企業(yè)的針對性

互動性強：課程中設(shè)置學習獎懲機制、充分調(diào)動學員參與

主講課程：

運營類：《龍湖地產(chǎn)運營精細化管理2天》

成本類：

《房地產(chǎn)精細化采購及供應(yīng)商管理》

《房地產(chǎn)項目招投標及全成本管理體系建立》

《龍湖地產(chǎn)成本管理及案例解析》

服務(wù)的部分客戶：

龍湖地產(chǎn)、中旭地產(chǎn)、田禾地產(chǎn)、華益地產(chǎn)、鵬基集團、富方投資、利豐地產(chǎn)、廣浩地產(chǎn)、廣源地產(chǎn)、博大地產(chǎn)、中聯(lián)地產(chǎn)、銀億股份、星河集團、中天集團、航洋國際、金馬凱旋集團、萊蒙國際、嘉逸公司、安徽皖投、渝能產(chǎn)業(yè)、峰山投資、

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