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課程背景

一群人，一旦組織起來就會 “無敵于天下”，這就是組織的力量。一家公司如果有好賽道、好機(jī)會、好戰(zhàn)略，并且有意識地將能力建在組織上，沉淀到流程中，并持續(xù)進(jìn)化，就能夠牢牢抓住一個又一個商業(yè)機(jī)會，形成短期不易被超越的護(hù)城河。隨著外部環(huán)境日趨復(fù)雜、模糊、不確定，給業(yè)務(wù)健康發(fā)展和組織管理都帶來了巨大挑戰(zhàn)，企業(yè)在組織管理過程中，常常會遇到如下痛點(diǎn)與挑戰(zhàn)：

1、公司核心管理團(tuán)隊對組織管理重要性的認(rèn)識不統(tǒng)一，方法論與語言體系不統(tǒng)一，無法就組織管理的目標(biāo)、方向和策略達(dá)成一致；

2、組織內(nèi)部壁壘嚴(yán)重，本位主義橫行，內(nèi)耗嚴(yán)重，協(xié)同差，無法實現(xiàn) 1+1 大于 2；

3、流程運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，信息共享差，客戶響應(yīng)與決策時間過長，授權(quán)不足，組織效率低下；缺乏高效的人才供應(yīng)鏈以及內(nèi)部造血機(jī)制，核心崗位人才儲備跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需求；

4、核心管理層惰怠嚴(yán)重，團(tuán)隊活力不足，創(chuàng)新力不夠；

5、組織內(nèi)思想不統(tǒng)一，官僚主義、山頭主義嚴(yán)重，核心團(tuán)隊凝聚力、戰(zhàn)斗力不足；

6、目標(biāo)責(zé)任無法有效傳導(dǎo)，無法力出一孔，利出一孔；

7、組織變革、轉(zhuǎn)型與進(jìn)化遇到利益格局、思維定勢、路徑依賴的阻礙，推行困難重重。

課程對象

企業(yè)高管、CXO、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、HRVP、HRD、OD 總監(jiān)、HRBP 總監(jiān)等

課程收益

統(tǒng)一思想，統(tǒng)一組織建設(shè)語言。能夠回歸戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的原點(diǎn)，從中長期競爭力的角度抓組織建設(shè)，有共同的頻道和語言；

建立組織建設(shè)的系統(tǒng)觀。提高基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)看待組織問題的系統(tǒng)性，將組織問題轉(zhuǎn)化為組織議題，減少爭吵、傷害、政治，促使公司組織進(jìn)化得更快、更好；

提升解決組織問題的思維高度以及能力。對組織建設(shè)的常見議題，如架構(gòu)、流程、人才、機(jī)制、文化，形成有系統(tǒng)性且具有穿透力的思考方式，能夠清晰診斷問題癥結(jié)，找到杠桿解決方案，確保一次做對，幫助核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊從業(yè)務(wù)能手成長為組織高手；

讓組織有信仰，激活團(tuán)隊和個體，形成強(qiáng)大凝聚力和戰(zhàn)斗力；讓組織有能力，匹配業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏，將智慧和能力沉淀在組織與流程上，讓平凡的人做出不平凡的事，推動業(yè)務(wù)從勝利走向勝利；讓組織有活力，靈活適應(yīng)外部挑戰(zhàn)與變化，持續(xù)學(xué)習(xí)進(jìn)化，基業(yè)長青。

課程大綱

第一部分丨認(rèn)識組織：關(guān)于組織的基本概念

組織的力量

組織的邊界

組織是系統(tǒng)

世界觀與基本假設(shè)決定組織的底層邏輯

把能力建在組織上

組織變革是必需品

第二部分丨以業(yè)務(wù)為牽引建設(shè)組織，以組織為驅(qū)動成就業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)發(fā)展與組織建設(shè)的互動關(guān)系

業(yè)務(wù)是生產(chǎn)力，組織是生產(chǎn)關(guān)系

業(yè)務(wù)是組織能力的溢出

方向大致正確，組織充滿活力

案例解析

華為：多產(chǎn)糧食，增加土壤肥力

阿里：商業(yè)設(shè)計與組織設(shè)計

建立 6+2 組織系統(tǒng)觀

六個維度：戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程、人才、機(jī)制、文化的互動邏輯

兩個基石：業(yè)務(wù)發(fā)展主線中的主要矛盾及經(jīng)營管理原則

第三部分丨架構(gòu)地圖：從團(tuán)伙到團(tuán)隊到組織的演進(jìn)路線圖

什么是好的架構(gòu)？

常見組織架構(gòu)、適用場景及案例解析

直線制、職能制、事業(yè)部制、流程型、矩陣型、網(wǎng)狀型及其適用場景

組織架構(gòu)如何承載業(yè)務(wù)規(guī)模從小到大的變遷？

華為組織架構(gòu)演變歷程解析

組織架構(gòu)設(shè)計五步法

業(yè)務(wù)價值鏈?zhǔn)羌軜?gòu)設(shè)計的起點(diǎn)：業(yè)務(wù)價值鏈分析

戰(zhàn)略與核心能力是架構(gòu)設(shè)計的重點(diǎn)：戰(zhàn)略與核心能力分析

組織架構(gòu)圖、部門設(shè)置與職責(zé)制定

崗位設(shè)計與編制管理

管理規(guī)則匹配：流程設(shè)計、權(quán)限設(shè)計與協(xié)同機(jī)制

重點(diǎn)業(yè)務(wù)體系組織架構(gòu)設(shè)計案例解析

從偶然成功到爆款頻出：研發(fā)體系組織架構(gòu)設(shè)計

大平臺支撐下的精兵作戰(zhàn)：市場營銷體系組織設(shè)計

超高人均產(chǎn)值背后的組織架構(gòu)設(shè)計：中臺

第一次案例演練與點(diǎn)評：組織設(shè)計

第四部分丨流程地圖：從客戶中來，到客戶中去的端到端流程管理體系

什么是好的流程？

價值導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、橫向拉通、全局最優(yōu)

戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程頂層設(shè)計七步法：傳遞策略導(dǎo)向、強(qiáng)化核心能力、匹配業(yè)務(wù)模式

戰(zhàn)略解讀與戰(zhàn)略落地需求分析

公司流程清單梳理

標(biāo)桿分析與借鑒

跨部門流程管理問題分析

流程頂層設(shè)計：模式選擇、流程分級、流程分類

規(guī)劃一級流程

輸出流程總圖、一級流程圖、流程視圖、流程清單

流程管理全景圖：方法論、工具與案例解析

流程梳理：如何啟動一個流程梳理項目

流程執(zhí)行：如何保證流程有效執(zhí)行

流程檢查：流程稽查、流程績效評估、客戶滿意度評估、流程審計

流程優(yōu)化六步法及案例解析

流程、架構(gòu)、制度與 IT 的關(guān)系

如何在企業(yè)內(nèi)部推動流程管理

第二次案例演練與點(diǎn)評：流程優(yōu)化

第五部分丨人才地圖：良將如潮背后的人才管理體系

什么是好的人才？

如何打造一支召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的人才隊伍？

人才假設(shè)是人才管理的基石

構(gòu)建驅(qū)動業(yè)務(wù)持續(xù)增長的人才管理飛輪

戰(zhàn)略性人才規(guī)劃：科學(xué)規(guī)劃滿足業(yè)務(wù)需求的人才數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)

打造源源不斷的人才供應(yīng)鏈

案例解析：某快速成長型公司如何打造人才供應(yīng)鏈

將人才管理的能力建在組織上

職級職位體系與職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)

關(guān)鍵崗位人才標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)

以人才盤點(diǎn)為抓手的人才管理體系

建立內(nèi)部人才造血機(jī)制

將人才管理變?yōu)闃I(yè)務(wù)管理者的肌肉記憶：精準(zhǔn)定才，慧眼識才、科學(xué)用才、高效育才

戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，干部就是決定因素

干部管理機(jī)制：選拔、培養(yǎng)（含輪崗）、任用、評價、激勵、退出

0案例解析：奈飛的人才管理之道

第三次案例演練與點(diǎn)評：某關(guān)鍵崗位人才標(biāo)準(zhǔn)制定

第六部分丨機(jī)制地圖：激活個體，激活組織，導(dǎo)向勝利

什么是好的機(jī)制？

打造價值管理閉環(huán)：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的原則與導(dǎo)向

基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的組織績效與個人績效

組織績效：目標(biāo)設(shè)定、考評方式與結(jié)果應(yīng)用

個人績效：以績效管理循環(huán)促進(jìn)個人業(yè)績提升

基于戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的薪酬與激勵機(jī)制設(shè)計原則

以終為始、導(dǎo)向勝利的薪酬總包設(shè)計

做大蛋糕、先獲取后分享的薪酬總包分配

貼合業(yè)務(wù)場景、導(dǎo)向沖鋒的獎金設(shè)計

共創(chuàng)、共享、共擔(dān)的中長期激勵設(shè)計

激勵人心，非物質(zhì)激勵的靈活應(yīng)用

重點(diǎn)人群的考核與激勵機(jī)制設(shè)計

研發(fā)人員

營銷人員

中高層管理者

第四次案例演練與點(diǎn)評：某崗位考核與激勵方案制定

第七部分丨文化地圖：物質(zhì)資源終會枯竭，唯有文化生生不息

什么是好的文化？

文化會把戰(zhàn)略當(dāng)早餐、技術(shù)當(dāng)午餐、產(chǎn)品當(dāng)晚餐吃掉

文化建設(shè)與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)系

文化如何驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)

集體潛意識，從業(yè)務(wù)中長出來的文化體系

基本假設(shè)：思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)，思想權(quán)和文化權(quán)的實質(zhì)是假設(shè)權(quán)

使命：利潤之上的追求

愿景：因為相信，所以看見

價值觀：意識和行為的指南

企業(yè)文化落地的關(guān)鍵路徑與關(guān)鍵人群

內(nèi)化于心、外化于行、固化于制、融入業(yè)務(wù)

一把手與核心管理層是文化的塑造者與推動者

穿透業(yè)務(wù)發(fā)展與組織建設(shè)的底層邏輯：經(jīng)營管理原則

企業(yè)基本法，經(jīng)營管理原則的作用與價值

以業(yè)務(wù)與管理難題為向?qū)釤捊?jīng)營管理原則

第八部分丨組織進(jìn)化路線圖

基于經(jīng)營、戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的組織診斷

經(jīng)營層

業(yè)務(wù)層

組織層

業(yè)務(wù)不同發(fā)展階段組織管理的案例解析

初創(chuàng)期：如何讓業(yè)務(wù)活下來、跑出來

成長期：如何保障業(yè)務(wù)的持續(xù)增長

成熟期：如何通過管理出效益

變革期：如何推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與組織變革

穿越底層邏輯，促進(jìn)組織變革與進(jìn)化

組織變革中的慣性與路徑依賴

組織危機(jī)的征兆

組織變革的明線與暗線

組織變革與領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)的首要職能是發(fā)起和實現(xiàn)成功的變革

第五次案例演練與點(diǎn)評：某公司組織變革工作坊設(shè)計

康老師

實戰(zhàn)派企業(yè)管理咨詢專家擁有十余年大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管理工作從業(yè)經(jīng)驗和外資人力資源咨詢公司咨詢經(jīng)驗；先后任職于政府部門，金融、地產(chǎn)等行業(yè)，歷任學(xué)習(xí)與發(fā)展總監(jiān)、商學(xué)院常務(wù)副院長等職，擔(dān)任多家公司高管團(tuán)隊教練。

專業(yè)特長：康老師首創(chuàng)組織發(fā)展OCTM方法論，有豐富咨詢項目實戰(zhàn)經(jīng)驗，應(yīng)用于在戰(zhàn)略澄清與戰(zhàn)略解碼、組織診斷與設(shè)計、人才發(fā)展與績效提升、文化診斷與落地、機(jī)制建設(shè)等領(lǐng)域擁有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，對戰(zhàn)略、組織、文化、人才、機(jī)制有自己獨(dú)到的見解，獲客戶高度贊譽(yù)。

服務(wù)客戶（部分代表）：

中國平安、惠氏集團(tuán)、光大證券、華立集團(tuán)、禹洲地產(chǎn)、泰禾集團(tuán)、廣汽菲克、寶龍地產(chǎn)、新力地產(chǎn)、旭輝集團(tuán)、中國電信、中金集團(tuán)、新城控股集團(tuán)、華鑫證券、海康威視、南派泛娛、寰圖中國、旺旺集團(tuán)等。

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