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課程背景

1. 萬眾創(chuàng)新是口號，有效創(chuàng)新是目的。70%的創(chuàng)新產(chǎn)品失敗、20%的創(chuàng)新產(chǎn)品只能收回成本、只有10%的創(chuàng)新能夠暢銷并產(chǎn)生巨額利潤。如何降低產(chǎn)品創(chuàng)新的失敗率？

2. 創(chuàng)新的市場/產(chǎn)品策略：只有夕陽的企業(yè)，沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)。2001年、2008年、2015年，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展出現(xiàn)7年之癢。但是在每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來的時刻，都是市場升級、客戶的消費升級的最佳時刻。每一次轉(zhuǎn)型之后，伴隨傳統(tǒng)大鱷的退場是那些鳳凰涅槃后的新興公司。如何找到市場、產(chǎn)品華麗轉(zhuǎn)身的機(jī)會點？

3. 創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計：用戶為中心是個“片面的假命題”，產(chǎn)品必須是來源于市場而又超越市場需求。按照用戶的需要，產(chǎn)品只能是功能疊加、性能無限提升。結(jié)果是非標(biāo)產(chǎn)品越來越多、單款銷量越來越少、企業(yè)步入虧損。只有像蘋果、微信一樣，基于龐雜的市場信息發(fā)掘出用戶的核心利益、打造與之適配的功能/性能，讓用戶得到超預(yù)期的產(chǎn)品。

4. 創(chuàng)新的營銷模型：“酒香也怕巷子深”，好產(chǎn)品更要好營銷。沒有一個打動市場的賣點，再好的產(chǎn)品也將“藏在深閨無人知”，如何尋找到讓客戶動心的賣點？

課程對象

公司CEO、產(chǎn)品總監(jiān)；產(chǎn)品規(guī)劃部門；產(chǎn)品經(jīng)理

課程收益

1.實戰(zhàn)：

a)實戰(zhàn)方法論，從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)到傳統(tǒng)行業(yè)，多行業(yè)落地實戰(zhàn)案例，成功產(chǎn)品從無到有的誕生過程。幫助學(xué)員系統(tǒng)了解整體方案在不同行業(yè)、不同客戶對象的靈活應(yīng)用。

b)各知識點分別有代表性的正反案例和實戰(zhàn)點評。以幫助學(xué)員的理解、掌握相應(yīng)環(huán)節(jié)的知識點。

2.工具：所有的分析過程和方法集成在一個“工具套裝”中，學(xué)員可以直接在日常工作中使用。

3.實操：內(nèi)訓(xùn)過程中密切結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品，現(xiàn)場診斷、調(diào)整產(chǎn)品概念。（時間延長為3天，并要做課前作業(yè)）直接提高公司新產(chǎn)品的市場成功率。減少了新產(chǎn)品失敗帶來巨大的浪費；降低了產(chǎn)品設(shè)計的反復(fù)次數(shù)，提高了效率；

課程大綱

案例解析：互聯(lián)網(wǎng)成功企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計

1.向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新

摘要：相對于互聯(lián)網(wǎng)公司的高速發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)遇到了增長的瓶頸，甚至開始業(yè)績下滑。時代在變，管理的方式也必須變。讓我們從產(chǎn)品引入模型上學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新。

1.1打破常規(guī)，重新定位

案例分享：小米、華為、步步高的市場定位創(chuàng)新

現(xiàn)場討論：如何打破原有的市場架構(gòu)

1.2砸開規(guī)則，重構(gòu)利益鏈

案例分享：樂視的生態(tài)圈與商業(yè)利潤模型

案例分享:智慧醫(yī)療從迷茫到落地

現(xiàn)場討論：重構(gòu)利益鏈的關(guān)鍵點

1.3讓用戶參與設(shè)計：提振市場接受度

案例分享:小米手機(jī)的迭代設(shè)計

現(xiàn)場討論：如何讓你的用戶參與進(jìn)來

1.4簡約/極限設(shè)計：痛點、剛需深度挖掘

案例分享:360產(chǎn)品的整體設(shè)計

現(xiàn)場討論：公司如何實現(xiàn)到產(chǎn)品的一體化

2.如何打破現(xiàn)有市場格局，創(chuàng)新的市場定位？

摘要：只有夕陽的企業(yè)，沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)。2001年、2008年、2015年，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展出現(xiàn)7年之癢。但是在每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來的時刻，都是市場升級、客戶的消費升級的最佳時刻。每一次轉(zhuǎn)型之后，伴隨傳統(tǒng)大鱷的退場是那些鳳凰涅槃后的新興公司。如何找到市場、產(chǎn)品華麗轉(zhuǎn)身的機(jī)會點？

2.1尋找要點

2.1.1五大關(guān)鍵要素

2.1.2容易產(chǎn)生的誤區(qū)

2.1.3客戶特征VS產(chǎn)品特征的選擇

2.2機(jī)會點必須落地到細(xì)分市場

2.2.1實戰(zhàn)工具模版

2.2.2課堂實戰(zhàn)：機(jī)會點篩選與排序

案例分析：從醫(yī)療器械到保健盒子的機(jī)會轉(zhuǎn)換

案例討論：同洲電子VS小米的三代市場機(jī)會與威脅

2.2.3量化數(shù)據(jù)

市場規(guī)模

增長率

競爭份額布局

用技術(shù)生命周期曲線分析

2.3選擇能夠獲得的機(jī)會點

案例分析：電動汽車的市場再細(xì)分與三代產(chǎn)品的預(yù)設(shè)

案例分析：保健盒子的機(jī)會可能性

案例討論：同洲電子VS小米的三代產(chǎn)品機(jī)會可能性

2.4輸出市場評估報告

現(xiàn)場咨詢：現(xiàn)場企業(yè)尋找市場機(jī)會點中的問題

3.如何打破現(xiàn)有的價值鏈，重構(gòu)創(chuàng)新的價值鏈？

摘要：用戶為中心是個“假命題”，按照用戶的需要，產(chǎn)品只能是功能疊加、性能無限提升。結(jié)果是非標(biāo)產(chǎn)品越來越多、單款銷量越來越少、企業(yè)步入虧損。只有像蘋果、微信一樣，基于龐雜的市場信息發(fā)掘出用戶的核心利益、打造與之適配的功能/性能，讓用戶得到超預(yù)期的產(chǎn)品。

3.1“痛點”與“剛需”其實就是價值研究

3.2用歸因法得到用戶的價值曲線

3.2.1MMAP與WNC分析購買力

3.2.2用5W2H完善價值發(fā)掘

3.2.3用大數(shù)據(jù)不斷修正

3.3現(xiàn)有的產(chǎn)品方案得到“痛點”

3.3.1不要讓你的方案成為備胎

3.4實戰(zhàn)工具模版

案例分析： 從健康空調(diào)到PM2.5

從IPOD到IPONE

電動車的產(chǎn)品路線

案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品機(jī)會

4.如何做產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計？

摘要：萬眾創(chuàng)新是口號，有效創(chuàng)新是目的。每年70%的創(chuàng)新產(chǎn)品失敗、20%的創(chuàng)新產(chǎn)品只能收回成本、只有10%的創(chuàng)新能夠暢銷并產(chǎn)生巨額利潤。如何降低產(chǎn)品創(chuàng)新的失敗率？

4.1發(fā)現(xiàn)最容易得到市場認(rèn)可的創(chuàng)新方向

4.1.1競品比對，痛點再發(fā)掘

4.1.2基于ANSOFF的啟示

4.1.3基于技術(shù)生命周期的啟示

4.1.4將WNC與創(chuàng)新方向結(jié)合到實際產(chǎn)品

案例分析：保健盒子產(chǎn)品的未來可能方案

案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品的未來可能方案

4.2從創(chuàng)新方向落地到用戶價值

4.2.1初步獲得產(chǎn)品候選概念系列

基于購買決策表的啟示

基于WNC中產(chǎn)品價值的分解

案例分析：保健盒子的SWOT匯總

案例討論：建立同洲電子VS小米的SWOT匯總

4.3基于技術(shù)生命周期定義上市時間

案例分析：APPLE的移動互聯(lián)產(chǎn)品路線

案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品路線圖

4.4輸出文件

4.4.1市場VS產(chǎn)品機(jī)會一覽圖

案例分析：從MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？

現(xiàn)場咨詢：現(xiàn)場 企業(yè)如何將市場機(jī)會點與公司產(chǎn)品對接

5.如何做創(chuàng)新的價值主張

摘要：“酒香也怕巷子深”，好產(chǎn)品更要好營銷。沒有一個打動市場的賣點，再好的產(chǎn)品也將“藏在深閨無人知”，如何尋找到讓客戶動心的賣點？

A.極致體驗是潛在價值的超預(yù)期滿足

B.流程工具

5.1從產(chǎn)品特性得到賣點

方法工具演示（理性因素排序）

實戰(zhàn)案例演練

5.2從客戶需求得到賣點

方法工具演示（感性因素排序）

實戰(zhàn)案例演練

5.3功能特性基本配置

感性因素的基本需求

從需求矩陣中得到產(chǎn)品基本配置及參數(shù)

5.4產(chǎn)品的價值主張

建立雙因子矩陣

“預(yù)設(shè)產(chǎn)品概念突破方向”比對

依據(jù)公司技術(shù)實力確定重點

實戰(zhàn)案例演練

現(xiàn)場展示：優(yōu)秀產(chǎn)品的價值主張

6.模版工具套裝交付

張老師

主要背景資歷：原人銀華印、億陽、恒生等多家上市公司CEO；

歷任：美的集團(tuán)、中國移動、星網(wǎng)銳捷、水晶石、合眾思壯等多家公司產(chǎn)品管理顧問。

專業(yè)領(lǐng)域：1989年開始，從職場到管理咨詢，專注、聚焦于產(chǎn)品管理領(lǐng)域。

《產(chǎn)品經(jīng)理》、《交互式產(chǎn)品管理》、《前瞻性產(chǎn)品規(guī)劃與設(shè)計》等培訓(xùn)課程首創(chuàng)者?！懂a(chǎn)品創(chuàng)新》、《產(chǎn)品價值定位》、《產(chǎn)品盈利四部曲》等培訓(xùn)課程編輯組織者。

實戰(zhàn)經(jīng)驗：

管理崗位：自1993年到2004年期間，歷任多家上市公司：賽格微電腦總工、恒生數(shù)安COO、人銀華印CEO和投資管理顧問、億陽信通安全CEO等

在消費電子、電信、金融、網(wǎng)絡(luò)安全等領(lǐng)域帶領(lǐng)公司進(jìn)入國內(nèi)前三甲；

管理咨詢成果：

自2004年開始為企業(yè)提供咨詢/培訓(xùn)，

截至2015年1月，國內(nèi)5000多家公司，7萬多人次采購了張怡林老師在產(chǎn)品管理方面的培訓(xùn)。

與團(tuán)隊合作深入輔導(dǎo)的企業(yè)已經(jīng)超過200家。他們平均業(yè)績同上一年度相比增長150%

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