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課程背景：

當(dāng)VUCA（不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜、模糊）成為這個(gè)時(shí)代的特征，我們對(duì)外部環(huán)境的控制力、預(yù)測(cè)力顯著下降，企業(yè)人力資源管理也首當(dāng)其沖受到了巨大的挑戰(zhàn)。人才困境也成為阻礙企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升及可持續(xù)發(fā)展的重要因素。

授課對(duì)象

人力資源經(jīng)理、總監(jiān)及中高層管理者

課程大綱：

第一天 組織與人才發(fā)展體系設(shè)計(jì)

一、前言

1.1 VUCA時(shí)代企業(yè)人力資源激勵(lì)體系搭建流程與步驟

1.2 不同企業(yè)發(fā)展時(shí)期人力資源重點(diǎn)工作

二、組織發(fā)展階段及趨勢(shì)

2.1 組織發(fā)展四個(gè)階段

2.2 組織架構(gòu)演變規(guī)律

2.3 組織管理基礎(chǔ)變革

2.4 企業(yè)薪酬管理歷史

2.5 企業(yè)績(jī)效管理歷史

2.6 企業(yè)文化管理歷史

2.7 海爾組織變革總結(jié)

2.8 組織變革案例解析

三、企業(yè)“九定”工作

3.1 “定戰(zhàn)略”——BLM與BEM

3.2 “定流程”——關(guān)鍵價(jià)值鏈?zhǔn)崂?/p>

3.3 “定架構(gòu)”——組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

3.4 “定職責(zé)”——部門定位及職責(zé)撰寫

3.5 “定崗”——RASIC矩陣分解

3.6 “定編”——工作量分析

3.7 “定職級(jí)”——崗位價(jià)值評(píng)估

3.8 “定考核”——PBC績(jī)效承諾

3.9 “定人員”——任職資格評(píng)價(jià)

四、崗位說明書與崗位價(jià)值評(píng)估

4.1 崗位說明書模板要求

4.2 崗位說明書動(dòng)詞標(biāo)準(zhǔn)及書寫規(guī)范

4.3 通用崗位價(jià)值評(píng)估方法

4.4 國(guó)際崗位價(jià)值評(píng)估方法

五、職業(yè)生涯通道與任職資格體系設(shè)計(jì)

5.1 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

5.2 任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

5.3 任職資格認(rèn)證設(shè)計(jì)

5.4 任職資格管理系統(tǒng)的應(yīng)用

六、晉升及干部管理體系設(shè)計(jì)

6.1 干部規(guī)劃——人才盤點(diǎn)及布局

6.2 干部選拔——建立干部標(biāo)準(zhǔn)

6.3 干部選拔——建立選拔機(jī)制

6.4 干部使用與評(píng)價(jià)

6.5 干部學(xué)習(xí)與發(fā)展

6.6 干部激勵(lì)

6.7 干部監(jiān)察

七、人才發(fā)展體系

7.1 員工成長(zhǎng)與培養(yǎng)策略

7.2 基于戰(zhàn)略的人才培養(yǎng)

7.3 人才后備干部培養(yǎng)

7.4 企業(yè)培訓(xùn)組織的分工與交付

7.5 知名企業(yè)商學(xué)院體系解析

第二天 企業(yè)人才激勵(lì)體系設(shè)計(jì)

一、薪酬理念與設(shè)計(jì)框架

1.1 企業(yè)常見薪酬問題總結(jié)

1.2 企業(yè)差異化的薪酬實(shí)施策略

1.3 薪酬設(shè)計(jì)框架模型

二、薪酬診斷及等級(jí)工資表設(shè)計(jì)（課堂實(shí)操演練）

2.1 市場(chǎng)薪酬如何調(diào)研與測(cè)算？

2.2 等級(jí)工資表設(shè)計(jì)

·確定基準(zhǔn)檔位

·確定薪酬策略

·確定層級(jí)檔差

·確定薪酬帶寬

·判斷適用性

·測(cè)算級(jí)差、重疊度、寬幅

·測(cè)算方案薪酬漲幅

·編制方案匯報(bào)圖表

·編制職業(yè)通道

·編制福利地圖

·編制人力資源權(quán)限表

……………………

2.3 企業(yè)薪酬管理診斷（課堂實(shí)操演練）

·部門平均工資及占比分析

·市場(chǎng)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性分析

·企業(yè)薪酬內(nèi)部公平性分析

·企業(yè)薪酬職類公平性分析

·崗位薪酬偏離度分析

·等級(jí)工資表修訂分析

三、薪酬動(dòng)態(tài)管理

3.1 老員工入級(jí)入檔方式

3.2 新員工入級(jí)入檔方式

3.3 薪酬管理概要

四、新興人才激勵(lì)方式

6.1 彈性薪酬設(shè)計(jì)

6.2 虛擬薪酬設(shè)計(jì)

6.3 即時(shí)激勵(lì)模式

6.4 95后激勵(lì)模式

五、福利體系設(shè)計(jì)

7.1 職業(yè)生涯初期管理

7.2 彈性福利方案設(shè)計(jì)

7.3 激勵(lì)福利方案設(shè)計(jì)

7.4 員工關(guān)懷項(xiàng)目設(shè)計(jì)

第三天 戰(zhàn)略績(jī)效管理與績(jī)效改進(jìn)

一、績(jī)效管理理念與發(fā)展變革趨勢(shì)

1.1 什么是績(jī)效改進(jìn)，與績(jī)效考核、績(jī)效管理的區(qū)別？

1.2 故事中看懂中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理難以落地的無奈

1.3 目前企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施過程中常見問題匯總

1.4 英國(guó)政府vs民營(yíng)船主，績(jī)效考核真正的意義

1.5 績(jī)效管理發(fā)展變革趨勢(shì)（MBO-KPI-平衡計(jì)分卡-……）

1.6 360評(píng)估和OKR是績(jī)效管理工具嗎？

二、績(jī)效計(jì)劃——指標(biāo)分解與標(biāo)準(zhǔn)確定

2.1 指標(biāo)分解常見工具：

工具：杜邦分析法、KPI、價(jià)值數(shù)、魚骨圖、平衡計(jì)分卡

2.2 戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)

某大型生產(chǎn)制造企業(yè)平衡計(jì)分卡梳理流程及核心內(nèi)容

現(xiàn)場(chǎng)演練：某集團(tuán)公司大區(qū)經(jīng)理平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)

2.3 BLM和BEM

2.4 企業(yè)不同層級(jí)KPI提煉標(biāo)準(zhǔn)

2.5 KPI指標(biāo)五類常見錯(cuò)誤

案例：文檔歸檔率、財(cái)務(wù)報(bào)表提交及時(shí)率為什么不是KPI？

2.6 KPI指標(biāo)庫(kù)和指標(biāo)卡選取原則

現(xiàn)場(chǎng)演練：流程梳理法選取KPI指標(biāo)

2.7 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的提煉

案例：人大附中如何學(xué)生學(xué)習(xí)過程中實(shí)施績(jī)效改進(jìn)？

技術(shù)研發(fā)企業(yè)如何提煉非量化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)？

后勤職能部門如何提煉非量化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)？

2.8 KPI指標(biāo)卡的設(shè)計(jì)

三、績(jī)效輔導(dǎo)與面談

3.1 管理者角色在績(jī)效管理中的定位

3.2 什么是工作原則，如何提煉工作原則；

3.3 績(jī)效輔導(dǎo)四個(gè)及時(shí)

3.4 管理者和員工為什么不愿意做績(jī)效面談

3.5 不同類型的員工績(jī)效面談的處理方式

3.6 績(jī)效輔導(dǎo)與面談工具解析

四、績(jī)效評(píng)估與分析

4.1 績(jī)效評(píng)估的流程

4.2 績(jī)效評(píng)估的誤差處理

4.3 為什么需要做強(qiáng)制分布，在什么情況可以不用強(qiáng)制 分布

4.4 績(jī)效管理數(shù)據(jù)化解析

4.5 企業(yè)績(jī)效評(píng)估常見問題及解決辦法

五、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用

5.1 績(jī)效結(jié)果在獎(jiǎng)金發(fā)放上的應(yīng)用；

5.2 績(jī)效結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用

5.3 績(jī)效結(jié)果在培訓(xùn)管理中的應(yīng)用

5.4 績(jī)效結(jié)果在職務(wù)調(diào)整和調(diào)動(dòng)中的應(yīng)用

六、績(jī)效改進(jìn)工具介紹與演練

6.1 OGSM

現(xiàn)場(chǎng)演練：企業(yè)中不能量化的問題如何量化、如何培養(yǎng)下屬團(tuán)隊(duì)自己找到解決問題的方法、問題明確責(zé)任到人如何解決、跨部門溝通與協(xié)作效率如何提升、什么是CEO的指標(biāo)邏輯等；

6.2 關(guān)鍵價(jià)值鏈

現(xiàn)場(chǎng)演練：結(jié)果指標(biāo)怎么分解為過程指標(biāo)、沒有客戶,團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做些什么？

6.3 績(jī)效改進(jìn)模型（BEM）

現(xiàn)場(chǎng)演練：績(jī)效改進(jìn)如何在本企業(yè)應(yīng)用、資源、環(huán)境、流程、工具等過程管理中的優(yōu)化方法、績(jī)效改進(jìn)工具實(shí)操等

七、知名企業(yè)績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

7.1華為績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

7.2IBM績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

7.3阿里巴巴績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

7.4騰訊績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

7.5海爾績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

王老師

• 四川HR俱樂部核心講師

• 眾達(dá)樸信創(chuàng)業(yè)合伙人，首席咨詢顧問

• 中國(guó)人力資源開發(fā)研究會(huì)薪酬績(jī)效專家顧問

• 近十五年人力資源數(shù)據(jù)研究和管理咨詢行業(yè)經(jīng)驗(yàn)

• 專注于人力資源核心體系建設(shè)、人力資源效能管理等研究方向，課程以實(shí)戰(zhàn)和落地著稱！

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